Как мотивировать топов

Мотивация — тема, которая не теряет актуальности. Ее изучают научные сотрудники, HR-специалисты и люди, заинтересованные в собственном развитии. По мотивации проводятся интенсивы, тренинги и форумы.

В конце концов, мотивация — одна из должностных обязанностей руководителей.

Но как мотивировать самих руководителей? И что они считают мотивацией для себя?

Читайте также: 3 причины демотивации топ-менеджмента

На эти вопросы ответили три топ-менеджера компании СДЭК:

• Максим Толстобров, коммерческий директор;
• Максим Губанов, операционный директор;
• Сергей Егоров, директор по развитию.

Максим Толстобров не связывает мотивацию с конкретными материальными бонусами: премией или хорошим социальным пакетом. Для него личная эффективность — это внутренняя установка, которая побуждает достигать целей, поставленных работодателем.

Этот процесс должен быть непрерывным: не получится показать отличный результат один раз и покоиться на лаврах.

«Делать установку на прошлые победы — ошибка. Всегда нужно совершать новые подвиги».

Таким образом, главной движущей силой выступает самомотивация . Максим выделяет 4 ее основных нематериальных источника:

• внятные достижимые цели;
• отсутствие тотального контроля;
• моральный комфорт и желание работать;
• личная зона ответственности — возможность повлиять на установку или достижение результата собственными решениями.

Комплекс этих факторов должен побуждать тратить энергию, применять знания и умения для реализации целей. В результате не только компания получает выгоду, но и сотрудник: его компетенции и уверенность растут, крепнет ощущение, что он нужен компании.

Это — еще один важный атрибут самомотивации руководителя. Видеть рост команды: когда недавний новичок выигрывает в конкурсах, запускает новые услуги или проекты.

Если говорить о внешних признаках, влияющих на желание работать и быть продуктивным, важно отметить:

• обратную связь. Положительную, конечно. Но нужна любая: не как оценка, а как способ наложить чужое мнение на свое, чтобы сравнить результаты;
• сотрудников . Должно быть обоюдное доверительное отношение. Могут быть разные точки зрения и даже споры, но выраженные честно и открыто. Без подковерных игр;
• компанию . Нельзя разделять работу и жизнь. «Аналогия компании и семьи очень простая: ты чувствуешь ответственность, а они дают ощущение, что ты нужен. И хочется делать больше».

Среди материальных составляющих Максима больше вдохновляет перспектива: не сиюминутная выгода, а долгосрочная стратегия, благодаря которой оценивается рынок, его развитие и возможность влиять на свой доход в будущем через текущие задачи.

Опыт и карьерные изменения почти не повлияли на взгляды: с 6 класса Максим осознавал, куда двигается и чего хочет.

Схожая позиция у Максима Губанова : он с 11 лет хотел быть руководителем и ставил амбициозные цели.

Для него тоже ключевую роль играет самомотивация: именно она должна быть движущей силой человека.

Также мотивируют:

• сотрудники. Если руководитель — пример, способный объединить вокруг себя разных людей и вдохновить, сотрудники растут. И сами становятся сильными лидерами;
• сложные задачи. Комплексные, интересные, нестандартные — любые, от которых чувствуешь азарт;
• деньги. Как результат достигнутых целей;
• возможность изменить мир к лучшему.

Сергей Егоров вывел свои принципы еще в 7 лет, один из них — «Делать и стараться делать лучше» .

На нем же базируется мотивация. Она состоит из комплекса факторов:

• команда. Неважно, работают ли люди сейчас в одном отделе с Сергеем. Важно, чтобы они продолжали расти и развивались;
• отношения. Доверительный контакт, оценка поступков и решений, обсуждение не только рабочих процессов, но и жизненных моментов;
• личная ответственность. Управлять — это брать ответственность за других. И если не боишься этого делать, становишься лидером.

Лидер — это человек, который может найти подход к любому своему сотруднику. Защищает и отстаивает их интересы. Может выполнить обязанности каждого: курьера или менеджера по продажам. Является примером, но не боится просить помощи.

И эти моральные качества тесно связаны с мотивацией: они влияют на рост команды, восприятие и решение задач, ощущение себя в коллективе.

Смотрите также: Лидерство. Радислав Гандапас

Ведь топы — такие же сотрудники, которым важна обратная связь от команды и руководителя. Это — их движущая сила.

Но ведущей остается самомотивация. Именно она помогает становиться лидером: ответственным, увлеченным и эффективным.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна