Как мотивировать кросс-функциональную, разновозрастную и географически распределенную команду

Часто в одной компании работают самые разные люди, совершенно друг на друга не похожие — на каждого из нас накладывает отпечаток происхождение, образование, культура и множество других факторов. Но задача хорошего HR-менеджера — собрать коллектив, в котором людям разных возрастов, разных профессий, из разных городов (а часто и стран) было бы одинаково комфортно работать. Как это сделать, рассказывает Евгения Борщ , руководитель проектов по персоналу «ЛеруаМерлен».

За годы работы в РФ наша компания открыла уже 105 магазинов в 61 городе, сейчас в российской «ЛеруаМерлен» работает около 36 тысяч сотрудников. Такой размер компании, конечно, накладывает ряд ограничений. Но они заставляют искать новые способы решения проблем, а это дает интересные преимущества .

Читайте также: Необычный день, или Как заразить корпоративным духом персонал

1. Кросс-функциональность

Решение: использовать комплексный подход к подбору персонала.

Очевидно, что универсального подхода к подбору персонала не существует и существовать не может. У нас работают люди не только из разных регионов, но и разных возрастов (от вчерашних студентов до пенсионеров) и разных специализаций: грузчики, кассиры, дизайнеры, экономисты, айтишники и многие другие. Разумеется, HR-специалист не может быть экспертом во всех этих областях, поэтому вопрос подбора персонала мы решаем комплексно: задача рекрутера в этом процессе — понять, насколько человек вписывается в культуру компании, проверить его по ряду общих вопросов, а специфика профессии обсуждается уже на уровне команды.

Команда рекрутинга в центральном офисе специализируется на конкретных профессиональных темах — IT-рекрутинге, логистике, маркетинге и т.д. Скажем, если мы ищем сотрудника в IT-департамент, то после общения с HR-специалистом команды IT-рекрутинга кандидата ждет интервью с IT-руководителем или опытным сотрудником, с которыми он будет работать в связке. Новые профессии с узкой спецификой появляются все чаще — уследить за ними попросту невозможно, поэтому командный подход позволяет нам добиваться лучших результатов.

2. Географическая распределенность

Решение: использовать географическую распределенность как преимущество, привлекать сотрудников из других городов для обмена опытом и трансляции корпоративной культуры.

В компании очень развита идея внутренней мобильности. Примеров, когда сотрудники меняют регион работы, можно привести множество. Инициатива исходит с обеих сторон: часто человек сам высказывает желание перебраться в другой регион, и компания старается обеспечить такую возможность и всячески поддержать при переезде. С другой стороны, и работодатель, бывает, замечает сотрудника, его навыки и потенциал, которые могут пригодиться в другом магазине или подразделении, — тогда компания делает предложение, помогает переехать, перевезти семью (если это необходимо) и вообще обустроиться в новых условиях.

Причем мы говорим не только о переезде из регионов в центральный офис — миграция сотрудников в компании довольно активна, и существуют варианты, когда менеджер отдела, скажем, из Омска, переехал во Владивосток, а питерский продавец-консультант с удовольствием работает в Краснодаре.

В последние годы компания активно открывает новые магазины по всей стране, и при запуске новой точки мы стараемся сформировать команду таким образом, чтобы треть сотрудников была из других городов, имела опыт работы в компании и транслировала культуру, ценности и алгоритмы работы новым сотрудникам. Вообще, культура наставничества в компании развита, у каждого нового работника обязательно есть свой наставник, который помогает на первых порах и профессионально развивает.

3. Разный возраст сотрудников

Решение: привлекать сотрудников разных возрастов к интересным проектам и опираться на опыт и идеи каждого из них.

Независимо от того, сколько работникам лет и какой у них культурный бэкграунд, есть универсальные способы поддерживать деловой тонус в команде, помочь сотрудникам чувствовать себя нужными и полезными. Для нас важно, чтобы у каждого, кто работает в компании, была возможность внести инициативу, предложение. И реакция на инициативу не должна быть дежурной (послушали и убрали в стол), многие предложения наших сотрудников реализуются на практике, причем должность и статус человека в компании не имеют значения. Коллеги видят и чувствуют уважительное отношение к себе со стороны компании — это мотивирует и вдохновляет .

Реализованные предложения касаются не только повседневной работы и бизнес-процессов, но и социальных, волонтерских инициатив. Волонтерское движение в компании развито, и здесь тоже все строится на принципе партнерства работника и работодателя: есть инициативы, исходящие от компании, а есть проекты, которые предлагают и воплощают сами сотрудники.

Например, федеральный проект «Лесомания» мы запустили в 2018 году. Его целью было продвижение бережного отношения к лесу и его ресурсам, в частности, древесине. Мы посадили лес на территории 90 га (это более 100 футбольный полей!), обучили более 60 000 ребят по всей России ответственному отношению к лесам, проводили мастер-классы, экскурсии, высаживали деревья вместе с детьми на пришкольных территориях. В 2019 году мы продолжили проект — ухаживали за уже высаженными деревьями и продолжили лесовосстановление на Алтае. Наша цель — восстановить территорию в 115 га, вырастить около 320 000 деревьев (в счет компенсации вырубленных при постройке магазинов).

Локальных инициатив также много: помочь детским домам и другим категориям нуждающихся, выделить стройматериалы из ассортимента магазина, чтобы отремонтировать комнату или помещение в доме престарелых, или построить будки в приюте для животных — они исходят от сотрудников конкретных магазинов. Опять же, географически это никак не ограничено — подобные предложения поступают как из Санкт-Петербурга, так и из Владивостока.

Смотрите также: Единая онлайн-платформа для программ лояльности и мотивации – драйвер роста компаний XXI века

Прочность отношений между работником и работодателем особенно проявляется в моменты кризисов. Именно поэтому в последние несколько месяцев для нас было крайне важно поддерживать добрые и партнерские отношения с нашими сотрудниками. Удивительно, но пандемия только сплотила коллег: все работали как одна семья, все выходили на работу даже в самые напряженные времена и были готовы менять свой функционал, если того требовали условия.

Компания отвечала взаимностью: мы выплачивали премию за работу в сложный период (+30% к зарплате) и, разумеется, старались создать максимально безопасные условия труда: речь не только о масках и перчатках, но и о перестроенных рабочих процессах, ограничении прямых контактов с клиентами и так далее. Результат говорит сам за себя: все работники отнеслись к происходящему с пониманием, и команда «ЛеруаМерлен» за время кризиса стала только сплоченнее.

В этом, пожалуй, и кроется секрет эффективной работы с разными, на первый взгляд, людьми: на самом деле не такие они и разные. Мы выбрали стратегию выстраивания партнерских и человечных отношений между работником и работодателем, уважения к сотрудникам и правильной их мотивации — и сегодняшний коллектив «ЛеруаМерлен» подтверждает правильность выбранного пути.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна