Инвестиции в сотрудников как способ укрепить employee relations

Люди — основа любого бизнеса, неразменный капитал и сердце компании. Для меня на втором месте по значимости после самой бизнес-идеи стоит команда, которая разделяет ценности и «горит» идеей вместе с ее автором. Поиск таких людей — это и наука, и искусство, и удача. Это залог прошлого, настоящего и будущего успеха. И, безусловно, существенная часть инвестиций, прямых и косвенных, то есть денег и времени.

Одна из первостепенных задач — понять, кто вам нужен в команде. Описать роли и выгоды для бизнеса и самого сотрудника. Привлечь именно тех, тех, кто думает так же как создатель, визионер, идеолог. Если такие люди найдены, можно долгое время не трудиться над фиксацией правил, договоренностей , а также над контролем и оценкой эффективности. Просто не тратить на это время в стартапе и периоде «давай-давай».

Читайте также: Проблемы найма, с которыми сталкивается каждый

Правильно подобранная команда ловит даже слабо оформленные идеи, наполняет эти идеи деталями и без дополнительного стимула. Просто берет и делает дело, смело реализуя задуманное. С уверенностью на основании личного опыта скажу, что для такой работы мало просто «купить» профессиональные знания, умения и навыки. Даже лучшие на рынке.

Чтобы команда работала как единый организм, важно потратить время/деньги на описание и поиск людей под то, что реально важно. Важно для того, кто создал и управляет бизнесом. Я говорю в первую очередь о ценностном и личностном профиле членов команды, о компетенциях и метакомпетенциях. С моей точки зрения, это «нулевой» уровень инвестиций. То есть вложения в поиск, отбор и найм — это вложения, которые стоит произвести до всех тех вещей, о которых говорят классики менеджмента и гуру сегодняшних управленцев.

Для меня очевидно, что всегда можно научить технологиям, но невозможно научить взрослого человека быть, например, честным или гибким, смелым или решительным. В моей профессиональной жизни случилось несколько ошибок найма, когда высококвалифицированные подлецы и имитаторы бурной деятельности встраивались в команду. Последствия наступали незамедлительно — в интервале от месяца до года. Какие? Ну, например:

• рост затрат на организационную структуру. Потому что такого человека заботит не успех продукта, а собственная значимость, которая измеряется количеством подчиненных ;
• скорость принятия решений. Потому что такого человека заботит собственная «непогрешимость» и реноме;
• и так далее.

Теперь я понимаю цену этих ошибок. Поэтому на этапе постановки задачи для подбора инвестиции в технологию рекрутинга — неотъемлемая часть инвестиций в людей и команду.

Если перейти к оцифровке всего, что сказано выше, приведу один яркий пример. Принято считать, что замена сотрудника обходится компании от 20% до 150% его годовой заработной платы. По нашим данным, затраты на ротацию одного продавца и директора магазина равны 2,5-3 месячным окладам на этих позициях. Давайте попробуем на простом примере посчитать, что при условиях:

• отраслевая текучка 150%,
• 1000 магазинов в сети,
• средний штат в 10 человек,
• средняя заработная плата продавца в 30 000 рублей,

ротация обойдется в несколько миллионов рублей. Вот сколько стоит непродуманный найм и отсутствие инвестиций в стабильность людей.

Вернемся к классике. Традиционные виды инвестиций в персонал — обучение, здоровье, досуг, расходы на мобильность/взаимозаменяемость людей. Не буду спорить, все эти инвестиции широко распространены и по ним уж несколько десятков лет считают показатели эффективности.

Начну с актуальных сегодня инвестиций в здоровье. Мы тратим на это значительные деньги, однако могу с уверенностью сказать, что ментальность русского человека такова, что «пока гром не грянет…» и далее по тексту известной поговорки. Потому вложения в страхование и защиту здоровья людей дополняются инвестициями в культуру — формировать привычку людей заботиться о себе, не надеяться на «авось, пронесет» — все это стоит не меньше, чем полисы ДМС или медицинские осмотры и прочие радости HR-операционки.

В такой ситуации следовать распространенной методике оценки инвестиций в здоровье через абсентеизм (отсутствие на рабочем месте) — это просто тешить себя и инвестора/собственника иллюзиями. Мы, например, просто договорились, что медицинские сервисы — это гигиенический уровень, инвестиции в безопасность людей. Реализуем пакет по заботе о здоровье с пониманием затрат, непрерывно улучшаем качество услуг и повышаем медицинскую грамотность людей, формируем культуру профилактики. И не оцениваем отдачу от инвестиций в KPI. Просто не тратим на это время. Потому что в данном случае вера и договоренность важнее оценки эффективности .

Или, например, ROI для затрат на обучение и выводы из этой метрики… Я уверена, что для технологического обучения, когда продавец осваивает конкретную операцию, то есть мы решаем задачу формирования навыка, все очевидно: прирост производительности доказывает, что инвестиции имеют эффект. А обучение управленцев? Эффект отсрочен во времени, навыки формируются только при создании развивающей среды после обучения в операционке…

К чему это я? Если мы понимаем, что бизнесу требуется, чтобы команда узнала новое и, возможно (через какое-то время при поддержке в рабочей среде или в системе управления) была готова пробовать применять полученные знания, то стоит опереться на интуицию, здравый смысл и просто потратить некоторую сумму на это обучение. При этом не стоит тешить себя иллюзиями, что эффект наступит прямо завтра, после тренинга или семинара. Но крайне важно определять цель обучения, каждый раз формулируя максимально четко свои ожидания в количественном и качественном аспектах.

Мой личный топ-3 инвестиций в людей:

• обучение,
• расширение кругозора,
• удобство рабочей среды (учетные системы, средства коммуникаций, используемое ПО и так далее).

Из всего перечисленного очевидным будет эффект от удобства рабочей среды, ибо меряется все той же производительностью в рублях или штуках продаж на человека. Где же эффект остальных двух направлений? Здесь:

• в результатах проектной деятельности,
• в скорости и  качестве мобилизации команды при решении сложных межфункциональных задач,
• в реализации командой амбициозной сверхцели,
• в лояльности к непопулярным решениям в кризисных ситуациях,
• в минимизации рисков каждым человеком на своем месте и в своей роли,
• в том, как конкретные люди отодвигают свою личную выгоду ради общего дела.

Не претендую на истину в последней инстанции, но замечу, что именно так живет команда «Улыбки радуги» сегодня, и эффект, о котором я говорю — это реальность моей жизни.

Это не значит, что мы не считаем деньги — как раз наоборот. В своих оценках эффективности инвестиций в сотрудников мы предпочитаем опираться на самое твердое — производительность во всех ее видах, а также в скорость адаптации (по сути, та же производительность, но с другого ракурса). Но я точно знаю (и на моей стороне топ-команда компании), что еще есть аспекты, к которым не применима «лобовая» монетизация. К примеру, инвестиции в корпоративную культуру в горизонте нескольких лет приводят к изменениям поведения и к росту лояльности и вовлеченности — и тогда монетизация более очевидна (через снижение текучести как минимум).

Смотрите также: «Союзмультфильм»: как побороть дефицит кадров

Еще «лобовая» монетизация не имеет отношения к таким вещам как время, отсутствие страха совершить ошибку, технологию обмена опытом и знаниями, открытость информации, расширение кругозора людей и их вовлечение в бизнес до той степени, когда грань между работой и жизнью стирается, и работа становится просто частью жизненного контекста человека. Если вкладываться в отношения с людьми на уровне компании, команда совершает то невозможное, что делает бизнес несокрушимым во времени и пространстве.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна