HR-практика: как искать сотрудников в маленькую компанию
Бренд Master House — молодая российская марка товаров для дома: посуды, предметов интерьера, оборудования для уборки. Компания создана в марте 2015 года, количество сотрудников — 30 человек. О том, как искать сотрудников и выстроить взаимодействие в маленьком коллективе, рассказывает Владимир Лобинцев , соучредитель компании.
Так сложилось, что основной состав команды был знаком между собой давно. После финансового кризиса 2014 года кадровый рынок изрядно штормило и в свободном поиске находились многие сильные профессионалы . Именно тогда сложился костяк команды из четырех человек: я, продажник, логист и дизайнер. Каждый из участников этого объединения имел за плечами более 10 лет опыта в развитии многочисленных брендов в тех же товарных группах, которые сейчас присутствуют в матрице Master House.
Читайте также: Когда лучшие кандидаты не становятся лучшими сотрудниками
В разных отраслях знаний от психологии до сценарного мастерства четверка считается идеальной командой, так как это устойчивая комбинация, и она дает максимальное количество вариантов взаимодействия партнеров. Самый известный лозунг такого взаимодействия — «Один за всех и все за одного». Но чтобы достичь такого состояния в процессе повседневной работы, приходится пройти через серьезное столкновение мнений.
Обсуждения в формате четверки ведут к продуктивным решениям, потому что исключено продавливание решения двоих против одного, либо безвыходное положение, когда двое не могут прийти к согласию. В результате у нас — уникальный уравновешенный коллектив единомышленников.
«Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать», Стив Джобс
То, что изначально команда сложилась как коллектив профессионалов-единомышленников упрощает мою руководящую роль. Я сторонник того, чтобы доверять профессионалам и не вмешиваться с микроменеджментом.
Горизонтальные связи между ключевыми сотрудниками выстроились практически автоматически. Вертикальные связи в небольшой компании довольно сильно упрощены, поэтому нам не приходится решать проблемы взаимодействия между отделами или вводить уровни субординации, чтобы компания была управляемой.
Для людей, родившихся в советское время, слово «идеология» имеет негативную коннотацию. Однако, именно ситуация неопределенности, которая сложилась на рынке в 2014 году, дала нам сверхидею, которая сцементировала коллектив и создала именно нашу корпоративную культуру. Мы хотели не просто выжить здесь и сейчас, а создать сильную компанию, которая будет работать долго и успешно.
Если мы вкладывались в качество нашей продукции, рассчитывали на долговременные отношения с покупателями, то и сами должны были сохранить себя как единое целое. Если мы даем гарантию Masterquality на некоторые группы товаров на 25 лет, это означает, что мы рассчитываем, что через четверть века будет, кому ответить за свои слова.
Наличие ясной и четкой цели дает возможность довольно легко выстраивать отношения с внешними партнерами. Каждый сотрудник в общении с ними транслирует общую идею. Наши китайские партнеры знают, что мы будем проверять измерениями все заявленные детали. Наши менеджеры по продажам доверяют своей службе качества и не забудут взять микрометр на переговоры.
Например, сотрудники по собственной инициативе сняли ролик в стиле «очумелые ручки» и показали, что будет, если капнуть раствор медного купороса на белую жесть и на нержавеющую сталь (материалы, из которых делают терки). Хоумвидео продолжительностью 30 секунд моментально убедило партнеров из регионов никогда более не использовать белую жесть на своей кухне и людям не предлагать такое, даже по очень привлекательной цене.
Воронка подбора персонала
Приоритет индивидуального подхода и поиска идеального специалиста имеет не только положительные свойства. Подобный подход осложняет подбор новых людей в компанию.
Например, в январе 2020 года мы искали сотрудника на должность ассистента менеджера по продажам. Я ставлю зарплату выше рынка, потому что рассчитываю найти специалиста, которого не надо обучать на месте. Кроме того, такой ценник дает максимальное количество откликов. У нас небольшая компания, поэтому отдельной должности HR-менеджера нет, функцию делопроизводства выполняет бухгалтер. Зато функция подбора персонала равного по сложности executive search достается мне.
Воронка подбора в цифрах выглядела примерно так: мы получили 170 резюме, телефонное собеседование состоялось с четырьмя кандидатами, троих пригласили на собеседование, одному сделали предложение о работе.
Самая объемная часть работы для меня — прочитать внимательно все резюме. Я знаю, что специалисты по подбору провели бы несколько десятков встреч с «потенциально подходящими кандидатами, до которых смогли дозвониться». Внимательное чтение (не наискосок, а полностью) для меня заменяет этот этап подбора. Я считаю оправданными затраты моего времени как руководителя на такой поиск сотрудников. В аутсорсинге данного направления работы смысла мало, подбираешь человека практически в семью.
Смотрите также: Развитие человеческого капитала в компании «НорНикель»
Если мы подбираем сотрудника в подчинение к кому-то из руководителей, то топ-менеджер сам ищет себе кандидата примерно по такой же схеме, а финальное собеседование проводим все вместе.
Итак, для того, чтобы в небольшом коллективе сложились эффективные рабочие отношения важно:
- Иметь большую цель, сверхзадачу, которая делает из профессионалов единомышленников.
- Относиться к другим так, как ты хочешь, чтобы они относились к тебе. Старо как мир, но работает.
- Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать. Лучше Сергея Капицы не сформулирую.
- Не жалеть времени на подбор сотрудников.
Фото Pixabay
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Что Вы думаете об этом?