Джош Берсин: Сотрудничество с работниками – это основа вашего бренда

Все вокруг стали очень сосредоточены на сотрудниках. Для многих управление процессом работы людей, их «опытом» в компании, удовлетворенностью в ней, превратилось в целую историю с опросами, инструментами обратной связи, различными способами изучения… Как же мы к этому пришли?

Под «опытом сотрудника» мы подразумеваем его опыт работы в компании, что включает в себя всё: продуктивность, безопасность, мотивацию и работоспособность. Это обеспечивается корпоративной стратегией, которую ведут руководитель отдела кадров вместе с IT-директором. Она включает в себя несколько слоев и выходит далеко за рамки работы информационного отдела или HR. Это и безопасность рабочего места, и планирование работы, и обучение, и льготы, и отпуска.

Читайте также: Семь способов развить в компании эффективную культуру использования аналитики сотрудников

Теперь мало отслеживать работу сотрудников, необходимо формировать ее, потому что от их продуктивности напрямую зависит удовлетворенность клиентов. Например, Amazon следит за тем, чтобы водители могли легко найти маршрут доставки. Microsoft и Facebook сплочают инженеров для более высоких результатов. Кроме того, важно помнить и о культуре: Unilever трепетно относится к главному своему принципу – «жить своей целью» и включает в работу инструменты самопознания и личного развития .

Забота о качестве работы сотрудника и его самочувствии до сего момента формировалась в несколько этапов.

Всё началось с промышленного строительства. В начале 1900 годов инженер-механик Фредерик Тейлор изучал поведение сталеваров и обнаружил, что максимальная нагрузка для них – 50 фунтов. Если рабочий вес больше, то человек получал травму или утомлялся. Меньше – терял время. В 1921 году психиатр Карл Юнг развил идею о «типах личности» : экстраверты и интроверты в коллективах ведут себя по-разному. С тех пор начались многочисленные исследования в попытках понять, как заставить людей работать лучше.

Далее упор стали делать на «вовлеченности сотрудников» . И компания Gallup обнаружила, что наличие лучшего друга на работе существенно снижает вероятность его ухода. А в середине 1920 годов Western Electric провела знаменитые «Хоторнские исследования»: сделали на заводе освещение ярче и получили повышение производительности сотрудников. Приглушили света – а она снова увеличилась! Когда людям кажется, что их слушают, они работают лучше!

Затем наступила эпоха опросов и сравнительного анализа. Но зачем сравнивать себя с другой компанией? Разве вы не хотите сделать конкретно свою лучше, чем она есть?

А в чём польза ежегодных опросов? Они интересные, но бесполезные: не дают информации на микроуровне, когда сотрудник разочарован рядом мелочей на своем рабочем месте.

Настоящим шоком для компаний стали сайты для сбора отзывов о работодателях . Увидев негативны комментарии, некоторые пришли в ужас, но поневоле стали прислушиваться к сотрудникам и клиентам.

Опросы стали более точечные, а к обратной связи начали относиться внимательнее. Сотрудникам понравилось делиться отзывами, поэтому инструменты обратной связи резко взлетели по популярности. Сейчас их сотни от разных поставщиков. И зачастую данные, которые получают благодаря таким инструментам, очень важны: например, коммунальная компания в США таким образом обнаружила проблему с техобслуживанием здания, своевременное решение которой предотвратило пожар.

Сейчас можно даже определить настроение сотрудников ! Например, компании Kanjoya и Glint выпустили ТО, которое может определять, с каким настроем человек оставлял отзыв и какие риски это может принести.

Как же грамотно построить стратегию управления деятельностью сотрудников ?

Во-первых, построить кросс-функциональную систему, где будут работать сообща отделы HR, IT, производственный и юридический. Возглавлять ее должен кто-то один, но реализовывать – все поэтапно.

Во-вторых, нужно понять, что именно вы хотите добиться, какого результата. В чём ваша цель? В Unilever и Patagonia – это личностный рост. В Microsoft основное внимание уделяется продуктивности и благополучию. А в компаниях, оказывающих финансовые услуги, в фокусе соблюдение требований точности и подотчетности. Так что не нужно браться за всё и сразу, важно вернуться к своей бизнес-стратегии и расставить приоритеты.

В-третьих, вы должны обеспечить сотрудникам свободный доступ к информации по решению их проблем. Им нужен человек, к которому можно обратиться, если что-то идет не так: потерял ноутбук или перегорел на работе. Наподобие со стратегией работы с клиентами: им тоже важно быстро найти нужного человека, когда возникают вопросы или проблемы.

Смотрите также: «Мы в будущем»: новые подходы к подготовке студентов в «Газпром нефти»

При формировании стратегии следует понимать, что потребности сотрудников разные. Специалист по продажам отличается от производственника, а фрилансер – от обитателя офиса.

На мой взгляд, сотрудничество с работниками – это не просто программа, нацеленная на их удержание. Это основа вашего бренда. Если они будут недовольны, именно ваша репутация пострадает, поэтому помогайте им добиваться успехов на рабочих местах.

Оригинал статьи  — Источник

Данный материал был взят из еженедельного обзора мировых HR-СМИ, подготовленного для слушателей Академии HR-tv.ru . Если и Вы хотите каждый понедельник получать свежую подборку переводных материалов, то подключайтесь к нашей образовательной среде и чату поддержки. Подробнее о подписке .

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно