Борьба за внимание: общаемся в условиях информационного перегруза

Конец XX века принес с собой часто отрицаемую, но реальную проблему — информационный перегруз. Интернет не решил задачу освобождения от бесконечного потока информации. Наоборот, ситуация усугубилась с появлением соцсетей, мессенджеров и всевозможных гаджетов.

Как на все это реагирует человек, а именно человеческий мозг и психика? Татьяна Черниговская, доктор биологических и филологических наук, заслуженный эксперт в области нейролингвистики, говорит о том, что мозг усваивает информацию без влияния на этот процесс сознания, т.е. «наш мозг нас не спрашивает, что ему запоминать». Получается, мы практически не выбираем, что зафиксировать в памяти, а что нет. Как в таких условиях информационного перегруза работодатель может помочь своим сотрудникам, а как следствие и себе, донося конкретную информацию точно до адресата и убеждаясь, что она понята корректно ?

Читайте также: Создание эффективной коммуникационной среды

Сегментировать информационные потоки

В первую очередь, крайне важно фильтровать информацию и направлять ее непосредственно на целевую аудиторию. Согласитесь, далеко не каждому сотруднику компании важно знать о том, что в отделе N изменился внутренний процесс согласования. Особенно, если этот процесс касается только этого отдела. Мы просим сотрудников крайне осторожно относиться к почтовым рассылкам на всю компанию, да и возможность делать такие рассылки есть не у каждого — как раз для того, чтобы избежать информационного шума.

Но не следует забывать о том, что при большом потоке информации сотрудник вынужден выбирать свой, наиболее удобный для него, источник ее получения, и как следствие игнорировать другие. Мы сталкиваемся с этим, предлагая новичкам подключиться к корпоративному Telegram-каналу. Есть сотрудники, которые не пользовались этим мессенджером и подключаются исключительно из корпоративной этики, а есть и те, кто игнорирует просьбу. При необходимости донести особенно важные сообщения я рекомендую использовать сразу несколько информационных инструментов — почтовые рассылки, внутренний сайт, корпоративный мессенджер и социальные сети. Но и здесь крайне важно дозировать количество сообщений и их частотность, иначе в бесконечном потоке информации наиболее ценная просто затеряется.

Контролировать объем информации

Так сколько же сообщений и с какой частотой нужно посылать:

• информационное сообщение с пометкой важное-срочное, когда необходимо получить ответ отправляется в трех каналах коммуникации, по одному разу в каждом канале. Например, по почте, в мессенджере, и на внутреннем портале. Через день обзваниваем тех, кто не ответил.
• если сообщение более информационное, то делаем пометку важное-несрочное. Обзвон в этом случае не нужен, но каналы точно используем все.

Если брать общее количество сообщений, то минимум 1-2 официальных/полуофициальных сообщения в корпоративном чате должно быть ежедневно. Также делаем минимум одну рассылку на всю компанию не реже одного раза в 2-3 дня, чтобы держать сотрудников в тонусе, и напоминать таким образом, что они не просто дома за компьютером, а работают. Но не больше.

Под официальными и полуофициальными сообщениями подразумеваются письма от бэк-офиса — в том числе конкурсы, ссылки на наши публикации, какие-то рабочие сообщения. В нормальном рабочем режиме вполне достаточно было одного такого сообщения в неделю .

Выбирать формат подачи

Еще один важный фактор, влияющий на восприятие информации современными людьми, — так называемое клиповое мышление, свойственное поколению Z и также в некоторой степени поколению Y. Людям все сложнее усваивать длинные тексты, особенно если тема сообщения находится вне зоны их интересов. Поэтому я бы рекомендовала при общении с сотрудниками использовать максимально лаконичные сообщения, предельно конкретные и сопровождающиеся визуальным подкреплением.

Даже при таком подходе находятся люди, которые не реагируют на сообщения или переспрашивают. В этом случае очень хорошо работает индивидуальный подход — кому-то достаточно написать в мессенджер, кому-то позвонить. Если мы находимся в офисе — подойти и пригласить на чашку кофе.

Внимание — основной ключик в общении и хороших отношениях со всеми людьми без исключения. Кстати, касается это не только рабочих процессов. Даже самому закоренелому интроверту, которых в нашей IT-сфере предостаточно, ценно и приятно, когда разговаривают непосредственно с ним, отвечают на общем совещании именно на его вопрос. Тогда, вне зависимости от должности, он чувствует себя ценным и значимым в рамках конкретной компаниии и сообщества.

И тут встает вопрос, откуда взять силы на такое общение боссам, нагрузка на которых усилилась из-за необходимости дистанционного контроля? Руководителям «Рексофт» в этом плане было проще, так как у нас 75% проектов ведутся в распределенных командах, и опыт регулярного удаленного общения был. Любой руководитель — это человек с лидерскими качествами, готовый брать на себя ответственность за результат. А значит есть и сильные личностные ресурсы.

Одно из главных качеств руководителя — умение поддерживать свою команду. Это, кстати, вообще один из основных навыков менеджера. На мой взгляд, он гораздо более важный, чем экспертиза. Hard skills могут находиться не у руководителя, а у линейных сотрудников в команде, и команда будет вполне успешна. В нынешний период руководителям крайне важно четко планировать свое расписание, уметь не выгорать, соблюдать баланс рабочего и личного времени, уметь абстрагироваться. Это поможет максимально проявлять внимание к подчиненным.

Помогать «выключить работу»

Как еще информационный перегруз влияет на людей? Очень часто коллеги жалуются, что в конце рабочего дня не могут переключиться. Пытаются не думать, но мозг продолжает прокручивать события дня и планы на неделю. В этом случае хорошо работает упражнение «Осознанное дыхание». В течение 3-х минут человек старается не думать ни о чем, и, чтобы отогнать разные мысли, повторяет про себя в такт дыханию: «Я вдыхаю, я выдыхаю». Кажется, это просто, на самом же деле, упражнение наглядно показывает, как много мыслей крутится в наших головах постоянно. Попробуйте, чтобы оценить всю сложность и результат короткого упражнения. Только не забудьте поставить таймер — больше трех минут, особенно поначалу, это упражнение я делать не рекомендую.

В свою очередь, в условиях информационного перегруза работодатель может помочь сотрудникам, напоминая о балансе рабочего и личного времени. Закончить работу в 19:00 и перестать отвечать на сообщения — от этого мир не рухнет. А вот от нервного срыва, который вполне вероятен после информационного перегруза и двухмесячной работы по 12-14 часов без выходных, пострадают и сотрудник, и работодатель.

Небезызвестный факт, что организм может начать болеть, если долгое время держать его в напряжении и не позволять отдыхать — по сути, таким образом просто выпрашивая передышку. У нас в «Рексофт» в «обычной жизни» есть все возможности соблюдать этот баланс и оставаться в тонусе: зоны отдыха, гибкий график работы, отгулы за переработки, праздники и корпоративы, возможность работать из дома, полноценная компенсация за больничный.

Во время карантина соблюдать баланс сложнее. Сейчас непросто даже сменить картинку перед глазами, как это можно было сделать, перейдя в офисе в зону отдыха. В этих условиях в коммуникации с сотрудниками мы стараемся менять активности.

Например, у нас было выступление руководства с ответами на анонимные вопросы сотрудников о ситуации на рынке, в компании и перспективах. Затем в телеграмм-канале мы запустили конкурс для детей сотрудников и провели по Zoom внутренний обучающий семинар в формате ProfIT. Таким образом, были реализованы три совершенно разные активности, охватившие одновременно всех сотрудников : официально-деловая, развлекательная и развивающая.

Следить за восприятием

Однако, провести мероприятие и добиться участия сотрудников — это разные вещи. Как говорится, «можно лошадь заставить войти в воду, но нельзя заставить пить». Многое зависит от самих сотрудников. Готовы ли люди использовать эти возможности? После каждого большого события мы запускаем небольшие опросы для сбора обратной связи, состоящие максимум из трех вопросов с предлагаемыми вариантами ответов и возможностью подробного комментария.

Активность также видна по внутреннему телеграмм-каналу. Кто плывет по течению, а кто выражает активную позицию: есть совсем пассивные, есть критикующие, а есть те, кто публикуют свои кулинарные творения или хобби. И это прекрасно! Мы все очень разные, кто-то может справиться сам, кому-то нужна помощь — HR старается быть полезным для каждого.

Смотрите также: Как компания Shell помогает сотрудникам справляться со стрессом

Отдельно остановлюсь на вопросе гибкого графика и переработок. Наша позиция на этот счет очень демократичная. Мы верим, что в команду приходят взрослые люди, которые не будут развлекаться в рабочее время без острой необходимости, хотя и это возможно, если несет разрядку коллективу. Уверена, что сотрудники ведут себя по-взрослому, именно потому, что компания им доверяет. Особенно это относится к поколению Z.

Мы отслеживаем эффективность проектов в целом и вклад каждого отдельного сотрудника. Пока мы видим, что эффективность работы остается на нужном уровне. Коллеги понимают, что от работы ИТ-систем наших заказчиков зависит бизнес клиентов (крупных ритейлеров, банков, логистических платформ, государственных ведомств), а значит и наше благополучие. Конечно, судить объективно об эффективности можно будет не раньше конца года, но вот уже месяц как мы работаем в удаленном режиме, первые выводы вполне можно делать. В «Рексофт» искренне верят, что тот, кто хорошо отдыхает, хорошо работает. А когда человек полон сил и здоровья, с ним легко общаться, и бороться за его внимание существенно легче.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна