Обучение и развитие персонала ПАО «Газпром нефть»

Анастасия Мизитова , бизнес-тренер, коуч:

- Добрый день! Сегодня мы беседуем с Николаем Долговым, который отвечает за обучение сотрудников в компании «Газпром нефть». Расскажите, пожалуйста, о том, как устроено обучение в вашей компании. Конечно, для рынка это огромная, заметная компания. Мы все знаем о ваших замечательных практиках. Что у вас происходит с точки зрения обучения?

Николай Долгов , начальник управления развития и подготовки кадров ПАО «Газпром нефть»:

- Действительно, «Газпром нефть» давно и много занимается обучением и развитием персонала. Это одно из ключевых направлений в области деятельности всех наших HR-подразделений, и это многолетняя история.

Из достижений: в 2015 году мы вошли в топ-3 федеральных компаний, больше всего инвестирующих в развитие людей по рейтингу РБК. И в блоках нашей компании, дочерних обществах, конечно, накопился громадный опыт и разные, очень успешные, уникальные программы.

Но, несмотря на это – а, может быть, как раз благодаря тому, что такая база была создана – в конце 2015 года было принято решение на уровне Правления о том, что мы начинаем создавать в компании корпоративный университет, причем создавать именно путем реформы и трансформации всего того замечательного, что в компании уже наработано. Именно создавать с точки зрения систематизации и дальнейшего развития всех тех практик, наработок, идей, которые уже существуют.

Корпоративный университет в компании «Газпром нефть» есть, но это не отдельный кампус, это не отдельное юридическое лицо. Это именно, пожалуй, новый взгляд, новый подход к тому, как нужно способствовать развитию людей в нашей организации.

- Вы сейчас затронули очень интересную тему – кросс-функциональность обучения. И многие компании пытаются идти по этому пути, набивают шишки. Чему вы научились в этой сложной теме?

- Пожалуй, скажу, что научились тому (и увидели сейчас), что это действительно очень непростая история. Потому что – что такое обучение в рамках функции? Там всем однозначно понятно и очевидно, что «эти знания и навыки мне нужны для того, чтобы делать мою работу здесь и сейчас». И обычно они упакованы в модели профессиональных компетенций, обычно они снабжены – во всяком случае, у нас – методами оценки уровня развития этих компетенций: тестовыми, кейсовыми методиками, конкурсами различными. И поэтому не возникает вопросов о том, что этому нужно учить и люди должны это знать.

А когда мы говорим о кросс-функциональном обучении, здесь иногда не очень понятно: «А, собственно, зачем я буду тратить на это время? Что такого хорошего есть у них, чего нет у нас?», и так далее. И при этом наш опыт показывает, что, когда эта иллюзия (а это действительно иллюзия) сломана, когда функции встречаются и начинают обмениваться теми наработками и теми знаниями, которые у них есть, возникает серьезный синергетический эффект. Это кросс-функциональное взаимодействие помогает начать по-другому использовать все то, что в одних частях компании очевидно, а в других не известно.

- Если говорить об инновациях, цифровых вещах, я знаю, что «Газпром нефть» здесь во многих вещах старается выступать пионером, во многих вопросах, и, в частности, много делает в сторону Agile, Digital. Расскажите, пожалуйста, пару слов, что сделано, что получается?

- Действительно, тема «цифровая трансформация»… Вроде бы, на первый взгляд может показаться: нефтянка, консервативная отрасль и цифровая трансформация – как это вообще рядом можно поставить? Но на самом деле, влияние цифровой трансформации на нас как на компанию, да и на отрасль в целом, велико. Оно велико, и с точки зрения таких отдельных аспектов, как применение технологии индустрии 4.0 – интернет вещей, цифровые копии, роботизация – вот это все уже становится частью наших технологических процессов. И помимо этого, сама тема цифровой трансформации как использование новых технологий и возможностей, которые за собой несет вот эта подключенность объектов мира физического к миру цифровому.

То, что мы сделали, и, на мой взгляд, сделали очень правильно – это мы договорились, и корпоративный университет совместно с Департаментом информационных технологий провели сессию для наших топ-руководителей. Два дня, 160 ключевых руководителей из разных функций, из разных блоков, вместе слушали и обсуждали, что же такое цифровая трансформация и как она повлияет на бизнес компании.

- Вы одна из крупнейших компаний на российском рынке. Наверняка у вас есть крупные образовательные проекты. Расскажите, пожалуйста, о них.

- Я думаю, что это есть сейчас в большинстве, наверное, компаний: такие долгоиграющие полугодовые, годовые в сотрудничестве с бизнес-школами либо с сильными провайдерами на рынке программы, которые мы делаем. На мой взгляд, разница в деталях, разница в том, как именно построены эти программы.

Для меня, наверное, ключевое изменение, главное, которое я вижу в одной из наших программ… Она называется «Магистр управления», и ее целевая аудитория – это руководители уровня «первое лицо -2, -3». То есть это действительно ключевые руководители компании, верхнее звено. И когда мы эту программу конструировали, мы начали с того, что встретились с руководителем каждого из участников и задали ему вопрос, зачем этот человек идет на эту программу. Какая сейчас есть задача, бизнес-задача, перед ним стоящая, решить которую эта программа должна ему помочь? Что вы хотите увидеть по итогам, то есть какое сопровождение именно в рамках этой программы нужно ему для того, чтобы бизнес-эффект получился? И очень приятно было, когда в конце мы снова встречались с этими руководителями, и они говорили о том, что видят действительно прогресс в этом направлении: и как изменились сами люди, и, главное, как продвинулась работа по ключевым проектам, с которыми они в эту программу заходили.

- У вас огромный бизнес, в нем много разных направлений, много инициатив. Как попытаться оценить совокупный эффект от обучения на бизнес, на компанию в целом? Это вообще возможно?

- С точки зрения эффективности обучения я, пожалуй, сейчас верю в две вещи по отношению ко всей системе. Я верю в такой показатель, который больше применим, наверное, в том же маркетинге и в каких-то цифровых сейчас темах: количество активных пользователей. То есть количество людей, которые пользуются услугами или возможностями, которые компания предоставляет.

Второе, когда мы говорим про эффективность обучения, я за то, чтобы измерять эффект от конкретных инициатив. Есть разные бизнес-модели вообще, есть классические бизнес-модели, которые были раньше. Например, это модель лучшего продукта. То есть создавался какой-то продукт, он вводился на рынок, и дальше это модель конкуренции Портера, либо дифференцируй, либо по цене. То есть эти подходы. И там были свои показатели, связанные именно с маржинальностью этого продукта, связанные с чистой прибылью, с такими вещами. Это одна бизнес-модель: выводи на рынок лучший продукт.

Другая бизнес-модель: лучшие решения. То есть удовлетворить максимальное количество запросов клиента.

А третья бизнес-модель, которой сейчас все больше востребована, это платформенная бизнес-модель, то есть когда речь не про прибыль здесь и сейчас, когда речь не про то, какой спектр услуг мы предлагаем клиенту, а речь про то, какую мы создаем платформу, интересную и привлекающую большое количество людей с разных сторон. Именно создание платформы с большим количеством участников со всех сторон неминуемо в будущем принесет деньги. Просто когда у тебя много людей начинают пользоваться чем-то и взаимодействовать между собой, ты как владелец платформы точно на этом заработаешь.

- Оглядываясь назад, на то, что сделали лично вы, на то, что было сделано еще до вас, может быть, еще до формирования корп. университета, что вызывает гордость?

- Пожалуй, скажу две вещи. То, что действительно вызывает гордость. Первое – это вот те многолетние наработки, которые были созданы еще до начала университета. К примеру, существующий в компании давно Центр профессионального роста в блоке разведки и добычи.

А второе, что сейчас у меня вызывает гордость – это то, что люди именно от бизнеса, то есть руководители и эксперты от подразделений, начинают верить и принимать тот подход, тот взгляд вообще на развитие обучения, который мы от университета предлагаем. А взгляд заключается в том, что за свое развитие отвечает каждый конкретный человек, и невозможно это развитие насаждать силами людей, которые сейчас оторваны от актуальных производственных задач. То есть образование возможно, и в первую очередь делается, за счет общения между людьми, теми, кто сейчас что-то знает больше и кому есть что дать другим, и теми, кто в этих знаниях нуждается.

В чем это выражается? В том, что более 15 профессиональных кафедр внутри университета уже открыто, а это значит, что лидеры функций, причем серьезных производственных функций, таких, как добыча, таких, как переработка, механика, энергетика, производственная безопасность, производственная эффективность, поверили в формат такого развития системы обучения и готовы делать свой вклад и играть по этим правилам.

- Лично для вас в зоне вашей ответственности что является трендом и в чем будущее на перспективу год-два?

- Я в горизонте пары-тройки лет верю в то, что развитие образовательной системы пойдет по пути все большего и большего включения в нее людей от бизнес-подразделений. Вообще, моя мечта, чтобы через пару лет мы могли сказать, что у нас в корпоративном университете работает пара тысяч человек, но при этом HR-ов будет человек 50.

- Я вам очень благодарна за разговор, Николай. Всего вам самого доброго и больших профессиональных успехов!

- Спасибо, Анастасия!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна