Методика «Тайный покупатель»

- Расскажите, пожалуйста, для чего проводится методика «тайный покупатель»?

Методика известная, она очень часто проводится в компаниях. Основные направления, цели отталкиваются от желания узнать насколько сотрудники эффективно реализуют стандарты, принятые в компании, насколько адекватно, корректно передается информация.  Действительно ли сотрудники честны и реализуются ли те бизнес-процессы, которые в компании запланированы. Это основные задачи, которые решает методика.

- Как провести проверку своими силами ?

Организация внутреннего аудита с помощью тайного покупателя состоит, как и многие другие процессы, из этапов. Первый этап – понять, какой формат. Второй этап – самый ключевой – создание критериев. Об этом я хотела бы чуть позже сказать отдельно, потому что это, на мой взгляд, крайне важно. Далее – поиск тех людей, которые будут нашими тайными покупателями, создание для них технического задания, создание анкет, в которых отражены критерии оценки, создание, возможно, легенд, с которыми они идут на исследование. Следующий важный блок в работе – подведение итогов, сбор итоговой информации и самое главное – отчет и принятие тех или иных управленческих решений, потому что мы проводим «тайного покупателя» для принятия каких-то решений, выводов.

Критерии – это, на мой взгляд, самая важная задача. На основании чего мы создаем критерии? На основании уже существующих технологий, которые у нас есть – стандарты обслуживания, бизнес-процессы, регламенты, которые есть в компании. Берется документ, регламент, и переделывается в критерии, в специальную таблицу. Очень важный момент – формулировки должны быть не оценочными, а отражающими поведение и действие сотрудника. Не должно быть формулировки «продавец хорошо отнесся к покупателю». Что значит «хорошо», что значит «плохо»? Должна быть очень прозрачная оценка критерия, например, «продавец улыбнулся покупателю», «продавец поздоровался с покупателем», «продавец предложил чай или кофе». Интересно, что вроде все это понимают. Недавно я проводила мастер-класс на эту тему. Все равно, привычка писать в оценочных формулировках – есть. Нужно зафиксировать свое внимание на формулировке именно поведения, только тогда тайный покупатель сможет адекватно оценить, а мы сможем собрать адекватные результаты.

Первый момент – это технологии, бизнес-процессы, регламенты. Так же в основании критериев может лежать уже проведенное обучение, тренинг. Например, мы только что провели тренинг по сервису, по продажам, мы четко знаем, чему мы научили своих сотрудников.  Отработки телефонного звонка, в рамках этой темы мы объясняли, что сотрудники должны улыбаться во время поднятия трубки, должны говорить или не говорить определённые слова. Все это содержалось в обучении. Это содержание перекладывается в анкету. Точно так же и в формулировках поведения. Кстати, благодаря этому, мы можем очень часто оценить эффективность проведенного обучения. Я, например, очень люблю это использовать, и всегда делаю это для того, чтобы понять, что из проведенного обучения запало, что нужно дотянуть.

Третий момент – это бизнес-процесс. Иногда в компаниях еще нет созданных регламентов. Что-то создано, что-то не создано. Вроде бы все понимают, как это делать, но иногда не понятно, насколько стоит именно таким образом взаимодействовать друг с другом. И тогда встает следующий вопрос - написание бизнес-процессов я не предлагаю обращаться к каким-то сложным путям создания бизнес-процессов, приглашая бизнес-аналитиков, используя различные нотации для этого. Можно элементарно нарисовать схемы, как должно быть осуществлено то или иное действие в компании. Любой квадратик – это действие, которое осуществляет сотрудник, а стрелочка после квадратика – это некий дальнейший результат после этого действия.

По большому счету, методика тайного покупателя может оценить наличие всех тех результатов, которые мы хотим, чтобы в компании были. Если мы, например, еще не регламентировали тот или иной бизнес-процесс, и думаем, нужно оно или нет, понимая что сотрудники так и работают, мы можем написать как они работают сейчас, с действиями и стрелочками, переложить это в анкету. А дальше тайный покупатель будет оценивать, есть ли результаты в реальной жизни. Отсюда мы делаем определенные выводы, стоит ли это регламентировать, либо тайному покупателю это не понравилось. Тайный покупатель внутренними силами – это в большей степени внутренний аудит для принятия дальнейших решений.

- Расскажите, пожалуйста, где набрать людей для «тайного покупателя»?

Есть несколько путей. Первый – это сотрудники компаний. Я говорила о том, что методику «тайный покупатель» можно использовать внутренними силами тогда, когда есть сложные внутренние процессы. В этом случае рационально использовать собственных сотрудников, которые понимают специфику компании, знают, на что нужно обращать внимание, с которыми проще договориться, которые точно вернут деньги, которые мы дали, чтобы они стали тайными покупателями. Сотрудников нужно брать из тех подразделений компании, которые напрямую не взаимодействуют с людьми, которых мы оцениваем, то есть, эти люди должны быть не знакомы. Как правило, это люди из других филиалов, подразделений, городов.

Второй момент – очень часто эту методику проводят HR-службы, тренеры, специалисты по обучению и развитию. Мы – очень коммуникативные люди, постоянно общаемся в определённых профессиональных кругах. Зачастую не так сложно найти коллег, которые работают в сфере HR – бизнес-тренеры, менеджеры по персоналу. Эти люди всегда увлеченные, горящие, готовые помочь. Нет сложности в том, чтобы попросить их поучаствовать в данной методике. Возможно, в компаниях, которые захотят использовать внутреннего тайного покупателя, есть студенты, которые проходят стажировку.

Следующий момент – это люди, которые пришли на испытательный срок, и, прежде, чем их включать в работу, рационально их использовать для проведения методики. С одной стороны, они берут информацию, с другой стороны – у них есть возможность взглянуть на работу под разными углами. Безусловно, мы никуда не уйдем от личных связей, это могут быть знакомые, друзья, родственники. Но здесь есть один очень важный момент: методика может превратиться  в некий «междусобойчик» из серии «расскажи мне, как работают мои сотрудники». Это нельзя назвать методикой «тайного покупателя». Мы не сможем сделать адекватные выводы. Это могут быть наши знакомые, но этим людям надо достаточно четко, внятно, прозрачно ставить техническое задание, давать анкеты, объяснять, как и что они должны делать. Это основные пути привлечения людей для использования «тайного покупателя».

- А как реагирует персонал на «тайного покупателя»? Стоит ли им рассказывать об этом?

Все зависит от того, как руководство относится к этому, как руководитель транслирует эту процедуру. Они могут говорить о тайном покупателе, могут не говорить. Если непосредственный руководитель начинает поддерживать «тревожное состояние», конечно, оно может стать навязчивым. Может даже упасть производительность труда, если сотруднику будет казаться, что к нему пришел тайный покупатель, чтобы его оценить. Надо понимать, как руководство относится к данной методике, и также обращать внимание на тщательность подготовки. Если тайный покупатель является постоянной историей в жизни компании, то мы можем говорить сотрудникам о том, что их проверяют. Более того, на основании такого мониторинга может даже зависеть бонусная система, переменная часть, поэтому сотрудники должны знать, что их зарплата завязана, в том числе, на результатах «тайного покупателя». При этом, когда, кто и в какое время придет – это информация, которую знать совершенно не обязательно. Если мы проводим методику, как часть аттестации, то у этой процедуры есть свое начало и конец. По правилам проведения аттестации мы должны сообщать людям о том, что будет происходить в рамках этого периода. Поэтому во втором случае важно говорить о том, что будут оценивать, какие будут критерии. Это уже немного другая история, которая имеет свои правила игры.