Как понять, что у вас живет Scrum

Николай Борисов, руководитель направления Дирекции по процессам Альфа-Банка:

- Добрый день! Сегодня мы с вами продолжаем наш цикл передач, и поговорим сегодня с вами про Scrum . Что же это за зверь такой? То есть Agile – разобрались, это мышление, философия, даже с религией проводили какие-то аналогии. Scrum – что это тогда?

Сергей Дмитриев, Agile-коуч:

- Scrum – фреймворк, инструмент. Мы сказали, что это набор из простых… то есть можно прямо назвать все элементы Scrum, их не так много. Есть в Scrum три роли. Это роль владельца продукта – это человек, который мини-СЕО, он предприниматель по духу.

- Заказчик.

- Не факт. То есть, давай смотреть так: у нас завелся Scrum. Чтобы завелся Scrum, нам нужно начать делать что-то осмысленное для клиентов, потому что Scrum без Agile – деньги на ветер. Поэтому начали мы с Agile, поняли, что есть три составляющие: счастливый собственник, счастливые сотрудники, счастливые клиенты. Берем вот этот последний хвостик, который про счастливых клиентов. Понятно, что нам, как организации, нужно клиентам что-то начать отдавать осмысленное, за что они готовы…

- Продукт какой-то, видимо.

- Продукт какой-то, чтобы они нам отдавали деньги обратно.

Соответственно, вот человек, идейный вдохновитель этого продукта или сервиса в Scrum, называется Product Owner. Если взять маленькую компанию, то, скорее всего, это и будет гендир. Это человек, у которого есть видение, «что же такое я принесу на рынок через полгода, через год (сколько у него это займет времени), чем я удивлю клиентов, чем я их обрадую, чем я их осчастливлю, что они будут рады приносить мне свои деньги, и я вижу, как я это буду делать много лет». Это человек с видением, он видит будущее. И это наша первая роль, от нее в Scrum мы пляшем. Как только у нас появился этот предприниматель, у нас появилось видение, куда ехать, нам, конечно же, нужна команда: «а с кем я это буду делать». И этот предприниматель начинает собирать себе команду.

Scrum-мастер – это тот человек, который начинает думать про эффективность, про то, насколько эти люди хорошо вместе работают, насколько мы понимаем друг друга, умеют ли они договариваться, умеют ли они спорить, опять же, умеют ли они ругаться. Нормально, когда люди конфликтуют, но ненормально, когда их конфликт заводит в тупик, и они расходятся, и не могут дальше работать.

Противоположные точки зрения часто полезны в бизнесе. Это как раз те ситуации, когда нужно взглянуть на что-то под другим углом, и из разных точек зрения как раз и склеивается то правильное, тот правильный подход. Поэтому эти конфликты нужны, нужно просто их конструктивно разруливать. Поэтому у нас есть, можем сказать, командный психолог, можем сказать новое слово – фасилитатор, сейчас модное. Это тоже опять человек, который помогает группе договориться. Роль сложная, она сложная просто потому, что при традиционных компаниях мы такой роли никогда раньше не имели. Поэтому просто так взять и сказать, что давайте наших Project менеджеров назовем Scrum-мастерами, запустим их туда и они начнут прекрасно работать – так не случится.

- Есть команда, и есть еще две отдельные роли. Они-то все вместе являются командой, то есть они живут вместе или как? Как это устроено?

- Да. Прекрасный, опять же, повод поговорить о том, что официально в Scrum вот эти три роли. Но, как мы все понимаем, что эта тройка должна существовать как единый механизм, поэтому, опять же, есть термин под это дело. Когда вы слышите слово Scrum-команда… Есть просто команда, если вы слышите просто команда, то это как раз та команда, которая делает работу, а когда мы слышим сочетание слов Scrum-команда, то имеются в виду все три роли вместе. То есть Scrum-команда для нас – это Product Owner, владелец продукта, плюс команда, плюс Scrum-мастер.

Все, что в Scrum ни делается, мы говорим тайм-боксы – это все заключается в некие временные контейнеры. И первый большой контейнер, который мы встречаем в Scrum – это, конечно, сам спринт. Спринт – опять слово неизвестное, новое. Поэтому поясняем сразу, что спринт – это отрезок времени, в который мы делаем свою работу. По-другому можно сказать итерация, отрезок времени, спринт.

Собственно, это про что? Это история про то, что мы в Scrum хотим работать маленькими понятными перебежками. Перебежка – еще одна штука. Длину перебежек можно выбирать от одной до четырех недель, но смысл этой перебежки, что по окончании перебежки мы должны дать на выходе какой-то понимаемый, осязаемый продукт. И это цель нашей команды, Scrum-команды.

Дальше у нас начинается первая встреча в этом контейнере. Она называется планирование итерации, планирование спринта, планирование этой перебежки.

- То есть, как бежать, будем договариваться?

- Как бежать, какие цели себе ставим.

- Как поймем, что добежали.

- Как поймем, что добежали, да. И это все отличные вопросы, которые поднимаются на планировании командой совместно. На планировании присутствуют все.

- То есть мы сейчас говорим не про просто команду, мы говорим про Scrum-команду, про все три роли. То есть они все вместе планируют.

- Scrum-команда вместе собралась, вместе сделала себе план на эту нашу перебежку. Допустим, они бегут двухнедельными итерациями. Они вот эти все вопросы проговорили, и четко понимают теперь, уходя из планирования, что будем делать, как будем делать. У нас есть какой-то четкий план и мы понимаем, как мы достигнем успеха.

У нас есть спринт, у нас есть первое, что в нем случается – это планирование. Из планирования мы вышли, понимая, чего мы хотим достигнуть. И начинается ежедневная работа. Ежедневная работа – про эту встречу, я уверен, слышали все, кто смотрит нас. Это как раз…

- Самое простое.

- Самое простое, да. Это 15-минутка. Это, хотите, назовите ее планерка, хотите назовите Standup, Daily Scrum, Daily Meeting. В общем, много названий у одной и той же встречи. Это короткая 15-минутка, где нам нужно синхронизироваться. Цель – это нами, как командой, быстренько понять: «Слушайте, мы вчера чего-то напланировали, у нас сегодня все еще окей? Мы верим, что все, что мы наврали себе вчера, все еще правда?» И если каждый день ответ на это будет: «Да, мы все еще верим», то скорее всего, у нас все хорошо, и мы приедем.

Альтернатива этому – кто-то из команды вдруг скажет: «Слушайте, ой, я что-то не очень уверен. Вчера я был уверен, а сегодня я веру потерял, все поменялось». И это прекрасно, потому что мы это не здесь прямо тут будем на этой же 15-минутке, потому что 15 минут в час превратятся, обсуждать. Но мы, по крайней мере, это отметим для себя и скажем: «Слушайте, ребят, есть о чем поговорить. Вот сейчас закончим эту 15-минутку, синхронизацию. Мы выявили проблему – раз, кто-то еще что-то сказал – два, мы выявили Х проблем, о которых надо поговорить. Давайте про них отдельно, сейчас встречу закончим, и понеслась». И это происходит обычно.

Дальше мы уже закрыли три вопросика. Четвертый у нас – это, занимаясь чем-то в текущей перебежке, в текущем спринте, конечно, глупо не смотреть, а что будет за ним. То есть у нас сейчас есть план на две недели, а что там потом, за двумя неделями?

- Короткое какое-то мышление двухнедельное.

- Нам, конечно, нужно не только так. Хочется смотреть иногда и дальше, поэтому есть для этого специальная встреча. Опять же, процентов 10 от времени. На регулярной основе, допустим, раз в неделю, по средам, мы собираемся на пару часов всей командой просто поговорить о том, что грядет. Важен смысл этой встречи, вам нужно всегда пытаться смотреть, загадывать вперед.

- Мы собираемся, чтобы поработать над теми задачами, которыми еще не занимались, понять, а что будет дальше.

- О чем эти задачи, нужны ли нам какие-то внешние люди, чтобы их порешать. Может быть, нам компетенций не хватает каких-то, кого-то привлечь. И это как раз то место, куда вы этого эксперта можете позвать, там и ним поговорить, пообщаться.

Соответственно, еще две последние. Четыре мы закрыли, еще у нас остаются две встречи. Они обе проходят… самые последние вещи, что происходят вообще в спринте.

Первая – это демонстрация результатов работы. Помните, мы сказали, что спринт, итерация всегда должна закончиться чем-то осязаемым, что наш клиент конечный может потрогать, и это мегаважно. Так вот, на этот результат нужно глянуть критическим взглядом. Демонстрация результатов работы – она называется Demo, называется Sprint Review. Много, опять же, названий, но для меня гораздо важнее, чтобы вы поняли смысл каждой встречи.

У нас осталась одна последняя встреча. Мы пытались оглянуться, на продукт взглянуть критическим взором и оценить, насколько он плох, скорее всего.  Точно таким же критическим взором нам нужно регулярно оглядываться на сам процесс работы, на то, как мы работаем. Эта встреча называется ретроспективой.

- Она про что? Про процесс?

- Она как раз про процесс, про подход к работе. То есть, если в случае с Demo мы смотрим: «Вот продукт, давайте посмотрим, что там плохо и пообсуждаем, как улучшить». На ретроспективе мы смотрим: «Эй, а как мы работали все вместе как команда? Как у нас было взаимодействие с заказчиком? Насколько мы хорошо или плохо общались? У нас конфликты разруливаются или нет? Насколько мы»… любые вопросы, которые касаются командного взаимодействия, взаимодействия с заинтересованными лицами, просто отстраивания нашего процесса работы.

Если мы недовольны чем-то в нашем процессе работы, это может стать отдельной достойной темой разбора на ретроспективе. То есть ретроспективу можно посвятить вопросам, как мы работаем с дизайном, или как мы взаимодействуем друг с другом. Что бы у вас ни болело, берите это, назначайте ретроспективу, разбирайте. Эта встреча как раз создана для вечного улучшения нашего подхода к работе.

Собственно, мы разобрали все шесть встреч, которые бывают. Давайте я пробегусь вкратце.

- Подытожим.

- Сам контейнер, внутри которого все сидит, называется спринт. Потом идет планирование спринта. Потом каждый день мы делаем ежедневные стендапы. Где-то регулярно, раз в неделю, как хотите, мы заглядываем в будущее и смотрим, что мы будем делать потом. И мы делаем демонстрацию продукта и ретроспективу, анализ, собственно, нашего процесса работы. Вот все шесть митингов.

Собственно, незавершенными у нас остались теперь четыре артефакта. Артефакты – это вещи, которые можно потрогать своими руками. Вот четыре артефакта, еще раз быстренько по всем: сам инкремент продукта, список хотелок на итерацию – Product Backlog, список хотелок на «что поделаем в конкретную итерацию» – Sprint Backlog, и критерии готовности – что мы называем «готово».

По сути, мы разобрали весь Scrum, вот у нас все 13 элементов: три роли, шесть встреч, контейнеров, тайм-боксов, и четыре артефакта. По сути, как только у вас заведутся эти 13 элементов с тем смыслом, который мы вложили в них, вы можете начинать утверждать, что у вас в компании завелся Scrum. Если вы (опять же, мы этого касались) взяли какие-то элементы, называйте, пожалуйста, по-другому.

В Scrum все элементы не случайны. Эти 13 элементов… Годами отточенный, можно сказать, процесс, что за элементы должны быть и какими именно они должны быть. Они все неслучайны, они все завязаны друг на дружку, и суммарно дают вам некую – мы это называем Safety Net, некая сетка безопасности.

Вы канатоходец, потому что запустить продукт с нуля – это непросто, и много рисков. Поэтому вы канатоходец, вы идете по канату. Так вот Scrum позволяет снизу под канатом, на метра три ниже вас, натянуть сеточку эту. И понятно, что ячейка у сеточки все равно довольно крупная. Туда, если навостриться, то можно так сложиться, что вы пролетите в ячейку и все равно разобьетесь. То есть Scrum – это не гарантия достижения успеха. То есть можно так сложиться, что вы пролетите сквозь все элементы Scrum и все равно накосячите и разобьетесь. Но все-таки своего рода вот эту сетку безопасности он дает. Если все элементы у вас применяются и сделаны с таким смыслом, который был вложен самими основателями в Scrum, то, конечно, шансы у вас возрастают на то, что вы сможете донести до пользователей то, что пользователям по-настоящему надо.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна