Безжалостный менеджмент. Ч.2

- А какие из этих способов наиболее эффективны?

- Безусловно, отчетность – хорошие действенные отчеты. Не те, которые нужно составлять по полдня, то есть два часа отработал и остальное рабочее время составляешь отчет. Нет, я не про это. Я про подведение итогов сегодняшнего рабочего дня, по которому можно судить именно в измеримом виде, что сделал конкретный сотрудник.

Следующий момент – это видеонаблюдение. Казалось бы, инструмент своеобразный. Тем не менее, использовать его довольно просто.  У меня были такие случаи, когда вместе с клиентом мы повесили муляж камеры, и продажи увеличились. То есть это, знаете, похоже на мистический способ увеличения продаж, когда по щелчку пальцев что-то увеличивается. Когда есть ощущение, что Большой брат тебя видит это немножко дисциплинирует сотрудников, они себе не позволяют некоторые вещи, которые позволяют в обычное время. Есть еще такие способы – у меня несколько клиентов проводят оперативки через видеонаблюдение. То есть они уезжают в разные страны, путешествуют. Я считаю, что собственник должен путешествовать, иначе, зачем ему бизнес. Но, тем не менее, они заходят в Интернет, всех собирают в одной комнате и пересчитывают буквально по камере, кто пришел – кто не пришел. Естественно, было бы неплохо, чтобы еще звук. Да это уже нужно для работы, потому что мы можем записать, например, как продает наш менеджер по продажам и уже с ним на основе этой записи отточить мастерство: посмотреть, что можно докрутить, чтобы его эффективность увеличилась. Это на самом деле тоже работает положительно. Поэтому вот такие вещи должны быть однозначно предусмотрены.

Следующий момент, который хорошо работает, - некая круговая порука. Это очень интересная штука. Кстати, Дональд Трамп это делает – он до сих пор приезжает в свои огромные высотки и проверяет, как работает его недвижимость, причем у него есть некоторые очень дорогие здания, туда приезжают шейхи, там должно быть всё на высочайшем уровне. Известный случай: он заходит в туалет, видит там лужу. Просит служащего убрать и проверяет через 15 минут – он очень требовательный; несмотря на его уровень, он все равно это делает. Он заходит через 15 минут, если эта лужа не убрана, он штрафует данного уборщика, потому что он не выполнил прямую задачу; в 2 раза больше он штрафует его руководителя, и так по цепочке до самых верхов. Это важно, если один не делает, несет ответственность вся команда. А руководитель в 2 раза больше, потому что на самом деле он недосмотрел. Получается, что когда, менеджер по продажам начинает что-то не выполнять халтурить, лениться, то все на него смотрят добрым взглядом и говорят: да, спасибо тебе, друг, ты сегодня нас выручил и в очередной раз лишил нас бонусов, премий и так далее. Поэтому вот это воздействие коллектива позволяет также убрать определенную такую леность и какую-то определенную необязательность. Наверное, это самые распространенные методы, которые можно быстро внедрить и ждать положительных результатов.

- Скажите, а какова реакция персонала на такие методы?

- В основной своей массе, конечно, не очень положительно реагируют. Я бы не сказал, что при установке видеонаблюдения кто-то радуется, все хлопают в ладоши и говорят: как здорово, теперь на нас будут смотреть откуда-то, конечно нет. В основной своей массе люди относятся очень скептично. Что мы можем в этом плане сделать? Если мы закручиваем гайки, мы должны это нивелировать тем, что мы даем какие-то дополнительные бонусы. То есть у нас, у сотрудников всегда должен быть выбор. Если он работает на самом деле, он может серьезно продвинуться в компании, может заработать хорошие деньги, у него будет много различных материальных и нематериальных бонусов. Да, я имею в виду здесь не только деньги: признание, доска почета, кресло победителя – все что угодно. Но стоит понимать, что, если в компанию пришел начальник и вот так тиранической рукой бьет по столу, начинает все закручивать, лишать всех бонусов, премий, везде выставлять видеонаблюдение, не доверять и так далее, общая атмосфера в коллективе будет достаточно гнетущая. Это не приведет к каким-то нормальным результатам.

Поэтому мы с вами должны действовать по двум направлениям – как и в плюс увеличивать, так и соответственно в минус. Тогда у персонала в голове появляется четкая система, понимание того, что будет с ним, если он хорошо работает. Желательно даже это прописать, когда человек может прочитать и понять, что конкретно он может получить это хорошо. Но при этом он должен понимать, что при невыполнении обязанностей, условий будут разбирательства, вплоть до увольнения.

Знаете, здесь еще такой интересный момент, когда в компании ничего подобного не происходило и тут резко начинаются изменения. Естественно, следует ожидать саботаж, это будет железно, что сотрудники этому будут противиться. Но я рекомендую быть готовым к этому моменту, вплоть до того, что появятся некие революционеры, которые захотят поднять всю компанию, достать меч и срубить голову тому самому Змею Горынычу, который это все затеял. Стоит понимать, что проявятся те люди, которые не приносят результата для компании, а только поднимают революционные восстания.  Поэтому с ними, возможно, придется расстаться. Такая ситуация иногда бывает. С другой стороны, мы можем спокойно выступить перед командой и рассказать о том, что мы сделали для того, чтобы они могли получить какие-то дополнительные бонусы и что будет, если они не будут подчиняться новым правилам. Можно озвучить те цели, которые сейчас преследует компания и почему это все происходит. Взаимодействие, коммуникация с командой на самом деле сказывается положительно.

Со временем сотрудники привыкают, и по большому счету они на это не обращают внимание. Они в большей степени начинают концентрироваться на том, как получить больше бонусов, которые для них создали, потому что это выгодно: они зарабатывают, хорошо живет их семья, их уважают, их признают в компании и так далее. Мы с вами прекрасно понимаем, что работает не только материальная мотивация, а то, какая атмосфера в команде, какие отношения с руководством. И если это все простроено, то здесь безжалостный менеджмент по большому счету и не нужен. А тунеядцев, которые так или иначе пробираются в компанию, данная система позволяет убрать. Либо наказать, если они провинились, бывает, что такие сотрудники «волнообразные» – сначала он работает месяц, а потом месяц ничего не делает. Это часто видно у менеджеров по продажам: они очень активные по жизни люди и готовы сначала очень много работать, а потом в надежде на то, что сейчас все это выстрелит, расслабляются, и все это сходит на нет. И если здесь не будет определенных границ, они будут катиться вниз, и продажи, соответственно, тоже.

- А для всего ли персонала подходят такие методы? Как насчет творческих людей?

- Здесь нужно понимать, что, допустим, видеонаблюдение вполне подходит для всего персонала. В основной своей массе это для всех, т.е. есть ценности и определенные правила компании, которые должны выполняться. У нас в компании есть четкие установки, что мы ведем здоровый образ жизни, это наши внутренние решения. Мы стараемся, чтобы они выполнялись не только нами, но и нашими сотрудниками. И это подходит, неважно, на какую позицию человек приходит – он в любом случае должен участвовать в нашем движении. Если бизнес связан со складом, то порой мы встречаемся с воровством. Причем схемы я встречал совершенно разные, когда из разных отделов люди соединялись в группу, и был вывод либо средств, либо продуктов и так далее. В этом случае, безусловно, то же самое видеонаблюдение подходит для всех. Поэтому смотрим уже относительно каждого отдела, что можно использовать и что можно не использовать. Тогда это будет эффективно.

С творческими людьми нужна определенная коммуникация – творчество творчеством, но любой руководитель должен четко понимать, какой результат приносит сотрудник. Потому что иногда, к сожалению, под творчеством появляется какое-то ничегонеделание, праздное пребывание в компании, и это все под эгидой того, что я творю, я создаю, и сегодня я тоже мечтал о том, как будет выглядеть наш логотип компании. Это все не совсем правильно, но такие люди есть, поэтому желательно с ним найти возможность все-таки измерять результат его деятельности. Возможно ставить цели на неделю, и по итогам отмечать что сделать удалось, а что нет. Иначе может получиться серьезный разрыв: творческие люди где-то в одном мире, а руководство компании где-то в другом. Желательно все-таки это соединить.