HR-бренд – имя, которое помогает экономить. Yum! Ч.2

- На этапе первичных исследований вы оцениваете только количественные показатели, такие как узнаваемость, привлекательность бренда, или смотрите какие-то ценностные характеристики: с чем бренд ассоциируется, какие-то элементы EVP, которые уже узнают кандидаты и связывают их с компанией?

- Безусловно, бренд и EVP связан с консьюмерским брендом.  Преимущество KFC на рынке в том числе, что мы гордимся тем, что мы - аутентичный бренд. Эта аутентичность как раз видна в нашем бренде и в самом продукте, потому что мы используем натуральную свежую курицу, не фарш, и в подходе, то есть наш клиент, наш гость это видит и он это определяет. И это имеет огромное влияние на создание бренда работодателя. Если мы говорим о профиле кандидатов, у нас интереснее работать тем людям, у которых есть определенные ценности, на которые мы тоже смотрим.

- Если перейти от рекрутмента к каким-то внутренним показателям, измерениям, здесь какая статистика для вас является самой значимой, самой показательной, насколько вы успешны в продвижении внутреннего бренда работодателя, в восприятии наших сотрудников, уже работающих?

- Здесь, конечно, мы традиционно, как и все компании на рынке, меряем удовлетворенность сотрудников. Делаем мы это двумя способами. У нас две целевые группы: это сотрудники наших ресторанов – и это подавляющее большинство наших сотрудников. На сегодняшний день у нас чуть больше 15000 человек. Из них в ресторанах работают 14700, то есть это большая целевая аудитория.

И у нас есть специальный опрос, который мы проводим ежегодно, называется он Voice of Champions, то есть «Голос чемпионов», где мы меряем удовлетворенность наших сотрудников и условиями работы, и климатом в коллективе, руководством, знанием компании, знанием бренда и так далее.

На сегодняшний день по пятибалльной шкале удовлетворенность наших ресторанных сотрудников – 4,8. Это очень большие результаты, и цифры прошлого года были 4,6.

- То есть динамика хорошая, притом, что 4,6 – это был тоже высокий показатель.

- Да. И, конечно, мы очень внимательно читаем комментарии, что они пишут, что им нравится. Оттуда мы получаем в том числе и то, что в маркетинге называется инсайтами – знания нашей целевой аудитории: почему эти люди у нас работают, что их привлекает. Инсайты, которые мы получаем от наших внутренних сотрудников, потом транслируем на рынок внешним кандидатам как преимущества работы в нашей компании.

Так, например, из преимуществ, которые мы коммуницируем нашим кандидатам, есть несколько очень четких сообщений, которые мы доносим. Во-первых, «это ваш первый рабочий опыт». На рынке единицы компаний, которые готовы взять на работу молодого человека 18 лет, который ничего не умеет. Мы – готовы, и мы будем очень рады предоставить ему этот первый рабочий опыт, который так или иначе сформирует его дальнейшее движение на рынке.

Второй момент, что мы говорим нашим кандидатам – «у тебя есть реальная возможность построить карьеру». И у нас очень много примеров, как ребята, которые сейчас находятся на руководящих позициях, выросли, придя за кассу.

- То есть, по сути, с первого рабочего места уже до менеджерских позиций?

- Да, и причем преимущество этой карьерной лестницы в том, что мы в днях можем сказать, что «если ты будешь поступать так-то и так-то, то через 4 месяца и 18 дней у тебя наступит сертификация на такую-то должность». Самому молодому директору ресторана у нас 26 лет. Это человек, который начал в 18 лет работать членом бригады. То есть это тоже очень привлекательное сообщение.

- Это тоже, кстати, важный показатель: какой процент позиций мы закрываем внутренними кандидатами, не с рынка?

- В идеале мы хотели бы закрывать все вакансии нашими внутренними сотрудниками. Но просто потому, что скорость роста бизнеса превышает скорость подготовки персонала, эти цифры меньше. Три года назад, когда мы начинали, мы закрывали 25% наших менеджерских позиций внутренними сотрудниками. Сейчас мы закрываем 67%. Это очень большой прогресс, и нам потребовалось просто выстроить программу ускоренного роста – ту, что называется Accelerated Development – для наших ресторанных сотрудников.

- Это очень впечатляющая цифра, поскольку, общаясь с коллегами по рынку, я знаю, что цифра выше 50% уже считается очень достойным показателем, демонстрирующим качество подготовки и работы внутри и, конечно, силу внутреннего бренда, что люди готовы расти в компании. Не рассматривать внешние предложения для своего роста и развития.

- И мы очень гордимся тем, когда мы говорим и нашему руководству, и людям на рынке, и нашим франчайзинговым партнерам, что ни один из наших ресторанов не открывается без сертифицированной подготовленной и обученной команды директоров, менеджеров и членов бригады. То есть любое открытие ресторана возможно, только если команда подготовлена, обучена и сертифицирована.

- Давайте тогда вернемся к преимуществам. Вы говорили о первом рабочем месте, о возможности построения карьеры в компании.

- И еще два сообщения, которые мы доносим – это атмосфера в коллективе. Мое, наверно, самое сильное впечатление от командной работы, которое я вообще в своей жизни получила – это когда у меня была стажировка в ресторане. Это какое-то невообразимое ощущение, когда ты понимаешь, что вокруг тебя люди, которым не все равно, как у тебя дела – как с профессиональной точки зрения, так и с личной. Это качество отмечают очень многие из наших сотрудников, когда они говорят, что это веселая команда, хорошая атмосфера, адекватный менеджмент. Они используют именно это выражение «адекватный менеджмент» – это значит тот, который понимает твои потребности.­­­

И, конечно, еще один очень важный момент: нам важны сотрудники, которым не все равно. Им должно быть не все равно, как обстоят дела в ресторане, как они обслуживают гостя. И им также должно быть не все равно, как живут люди вокруг них – не только в рамках нашей компании, а вообще. Сейчас мы говорим о социальной ответственности. И у нас очень много сотрудников, которые занимаются волонтерской деятельностью. Они занимаются этим в своих городах на уровне ресторанов. В настоящий момент у нас 50 волонтерских команд, которые работают с разными целевыми категориями. Они выбирают их сами. Кто-то работает с детскими домами, кто-то – с домами престарелых, кто-то занимается животными, кто-то – экологическими проектами. Но это их собственная инициатива, то есть это самосформированные команды, которые определяют себе цели и методично работают.

- Мы тоже на системном уровне поддерживаем волонтерство. У нас есть одна из самых, как мне кажется, уникальных на рынке программ по поддержке здорового образа жизни – это Чемпионат KFC по мини-футболу. В этом году это уже 25 городов, это 14000 игроков, то есть впечатляющие цифры.

- Почти все сотрудники уже играют, да?

- Мы это не делаем для сотрудников, мы это делаем для молодежи.

- Это не сотрудники, это городская молодежь.

- А как раз что касается волонтерства, мы на системном уровне приглашаем участвовать наших сотрудников в качестве волонтеров. То есть они приезжают на площадку, они готовят еду, они помогают игрокам. И для них, честно говоря, эта суббота (это по субботам чаще всего происходит) – это такое событие. Я был в эту субботу в Новосибирске и могу сказать, что наши ребята играли тоже в футбол, но как сотрудники ресторанов. Помогали игрокам и поддерживали их.

- Атмосферу и социально значимые инициативы трудно оцифровать, трудно найти какие-то количественные показатели, которые мы можем отслеживать. И возникает вопрос: нужно ли это, или здесь мы просто полагаемся на свой подход? Или ,все-таки какие-то метрики здесь имеют право на существование, и вы их используете?

- Во-первых, бизнес должен заниматься социальной ответственностью. Этого ожидают и сотрудники, и потребители. Этот тренд все больше и больше видно в России.

Во-вторых, вопрос релевантности для компании, релевантности именно для целевой аудитории, для сотрудников. Здесь как раз будет стратегическим являться выбор, чем мы будем заниматься.

И третий момент: эти цифры – это некий KPI. Здесь тоже можно это отслеживать на уровне эффективности подхода, на уровне качественного подхода и на уровне некого охвата,  то есть сколько сотрудников, например, принимает участие, какому проценту потребителей нравится наш подход. И вот эти KPIs важны, и их нужно отслеживать.

- Перечислите, может быть, еще какие-то метрики, кроме числа участников, числа клиентов, от которых вы получаете положительную обратную связь. Еще что-то, что можно посчитать.

- Здесь зависит от того, с какой целевой группой мы работаем. Допустим, в Новосибирске у нас работает проект по социальной адаптации воспитанников, выпускников детских домов. Здесь, конечно, мы ориентируемся на цифровые показатели, то есть какое количество детей у нас прошло обучение, сколько из них были успешны, когда они выпустились из детского дома, насколько они смогли трудоустроиться дальше, найти работу либо поступить в среднее или высшее учебное заведение – вот это все мы меряем. То есть мы подходим с бизнес-метриками к волонтерству.

KFC (англ. Kentucky Fried Chicken) – всемирно известная сеть ресторанов быстрого обслуживания, специализирующаяся на блюдах из куриного мяса. На сегодняшний день в России и СНГ функционирует около 400 ресторанов из которых 30% корпоративные предприятия и 70% открыты по модели франчайзинга. Количество сотрудников – более 15 000 человек.