Кризис вынуждает работодателей беречь кадры

В крупных западных компаниях существует негласное правило «последний – мертвый». Действует оно так: берут 100–200 однотипных позиций, оценивают работников и 10% самых слабых увольняют, рассказывает Павел Буков, гендиректор консалтинговой компании RQ Lab.

В России сейчас повсюду идут чистки персонала, от слабых сотрудников избавляются. Но делают это зачастую бессистемно и предвзято, особенно в среднем и малом бизнесе, где легко могут уволить компетентного чужака и оставить непрофессионального родственника, делится наблюдениями Олег Бусыгин, гендиректор консалтинговой компании Intake-Consult. Эффективность компании от этого не растет, а только падает, сетует он.

Целенаправленно же работать с отстающими и думать, как получить от работника максимум пользы, мало кто хочет. Об этом задумываются в филиалах западных компаний или в крупном российском бизнесе с западной корпоративной культурой.

Не в своей тарелке

Сотрудник может отставать по разным причинам: не смог овладеть новыми навыками, устал от неинтересной работы, демотивирован, потому что не получил желаемой должности или зарплаты, объясняет Буков. Задача отдела персонала – выяснить, что случилось, и вовремя принять меры, подхватывает Наталья Новикова, директор по персоналу ABBYY. В ее компании для работы с отстающими сотрудниками в отделе персонала есть отдельный специалист – профессиональный руководитель. Он участвует в процессе найма, обучения, проводит внутреннюю аттестацию, занимается развитием сотрудника. Если человек начинает отставать, например, его обязанности растут быстрее, чем компетенции, профессиональный руководитель старается его подтянуть.

Недавно в компании произошел случай, когда сотрудница, не считавшаяся отстающей, вдруг стала халатно относиться к работе и показывать плохие результаты. Разговор с профессиональным руководителем выявил ошибку: девушку изначально наняли в службу поддержки клиентов, где она общалась с людьми по телефону и электронной почте, но чувствовала себя не в своей тарелке. Ей было скучно и неинтересно. Тогда сотрудницу перевели в отдел предпродажного обслуживания. Теперь она вместе с продавцом выезжает к клиенту, в ходе личной беседы выясняет его потребности и предлагает техническое решение. Работа ее увлекла, и девушка сразу стала выше цениться.

Когда нет цели

В компаниях, где основной капитал – интеллект сотрудников, возятся с людьми больше. Но на производстве множество должностей, где людей легко заменить. Поэтому и расстаются в таких случаях с работниками легче, объясняет Юлия Садыкова, директор по персоналу производственной компании «Фомлайн».

Но и в ее компании стараются выяснить и устранить причины отставания, когда речь идет о ценных сотрудниках, которых не хотелось бы потерять. «Я стараюсь отделить зерна от плевел – разбираюсь и с сотрудником, и с его руководителем», – рассказывает Садыкова. Однажды у нее был разговор с работником финансово-экономического отдела, который стал хуже работать, потому что его раздражала монотонность труда. Ему казалось, что в его работе нет ни смысла, ни цели, а нагрузка большая. Выяснилось, что человек, занятый на небольшом участке работы, ничего не знал об общей цели работы подразделения. После нескольких бесед он понял, что его деятельность нужна, потому что без нее главной цели не достичь. Он воодушевился и с рвением взялся за работу.

Глаза больше не горят

Случается, что человек проработал в компании 15–20 лет, помогал ей расти, был лояльным. Но энергия его иссякла, и харизмы в нем больше нет. Собственник же хочет, чтобы в его бизнесе работали только энергичные и способные успешно продвигать продукт люди, рассказывает Марина Тарнопольская, управляющий партнер хедхантинговой компании «Агентство Контакт». Она говорит, что есть компании, где таких людей отправляют на коучинг или тренинги, дают им отпуска или передвигают на другую должность.

В иерархии компании новая должность отстающего и погасшего может быть ниже, но человека меньше уважать не станут, так как новая его работа будет требовать огромного опыта и знаний, говорит директор по персоналу одной компании по разработке программного обеспечения, пожелавшая сохранить инкогнито. В ее компании был случай, когда руководителя отдела продаж передвинули на должность менеджера по продажам, но этот менеджер должен был работать с очень масштабными и важными для компании клиентами.

Оценка результатов

Для компании очень важно сразу заметить, что кто-то отстал, пока это не сказалось на результатах работы. Так, в компании «Связной» показатели сотрудников оцениваются на постоянной основе, рассказывает Артем Назаров, директор корпоративного университета ритейлера. Как только показатели снизились, руководитель беседует с сотрудником и выясняет, в чем причина. Если у человека весомые личные обстоятельства, то можно просто переждать месяц-два, пока не окончится трудный период в его жизни. Но если вопрос в мотивации или отсутствии знаний и навыков, то при поддержке отдела персонала разрабатывается план персонального развития: работнику могут подобрать наставника или отправить его на обучение. Назаров указывает, что отстающие сотрудники и сами чаще всего заинтересованы в том, чтобы повысить свою результативность, – большинство получают оклад и переменную часть, которая зависит от результатов труда.

Виновата компания

Отставание и плохая результативность – это часто даже не вина сотрудника. Организация виновата больше, сошлись во мнении собеседники «Ведомостей». Ошибка может быть допущена уже на этапе найма. Например, в BDO Unicon Outsourcing, как и в любой компании, есть должности, которые не подразумевают карьерного роста, зато требуют тщательного исполнения огромного количества простых операций. Здесь нужны ответственные и усидчивые люди. По словам Людмилы Шустеровой, директора по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing, искать таких сотрудников сложнее всего, так как многие соискатели не хотят показаться людьми без амбиций. Их приходится вычислять по косвенным признакам – прошлому опыту работы, ответам на вопросы об интересах. В такой ситуации можно иногда и ошибиться.

Еще одна проблема – ощущение несправедливости и, как следствие, низкий уровень лояльности в организации. В российских компаниях часто бывает так, что на высокой должности и хорошей зарплате держат профессионально слабого родственника, у которого есть толковые, выполняющие за него всю работу подчиненные, делится своими наблюдениями Елена Адамовская, директор департамента по подбору административного персонала хедхантинговой компании Cornerstone. Вовлеченность и лояльность персонала в таких компаниях либо вообще не обсуждаются, либо остаются на бумаге. И даже в тех ситуациях, когда сотрудники быстро выгорают и испытывают равнодушие к работе, обсуждения не имеют ничего общего с действительностью, присоединяется к ней Бусыгин.

Кризис заставит

Однако под влиянием кризиса ситуация должна измениться. Компаниям сейчас нужно выживать и повышать эффективность. Российский же рынок не столь богат квалифицированными кадрами, чтобы ими просто так разбрасываться, замечает Буков. Легче воспитать и подтянуть отстающего сотрудника, чем искать на рынке нового: новичок – всегда кот в мешке.

Источник: http://www.vedomosti.ru/