Управление изменениями: как обойтись без потерь

Как грамотно "продать" новшества персоналу, как преодолеть неизбежное сопротивление и как внедрять изменения – эволюционно или революционно?

На эти вопросы порталу HR-tv.ru помогла ответить руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова .

- Юлия, почему управление изменениями часто называют самым сложным искусством руководителя? Какие риски существуют?

- Первое. Из-за особенностей человеческого мозга. Наш инстинкт самосохранения заточен на воспроизведение повторяющихся, апробированных и безопасных моделей поведения, а любые изменения – это непроверенная и потенциально опасная поведенческая модель.

Второе. Из-за особенностей постоянно меняющегося рынка, в которых навык управления изменениями вряд ли потеряет актуальность.

Руководитель, столкнувшийся с необходимостью внедрения изменений, должен не столько уметь внедрять новые модели работы, сколько уметь работать с сопротивлением сотрудников (открытым или латентным), которое возникнет в 100% случаев. Согласитесь, когда все очень хорошо, потребность в изменениях ниже, чаще осознание того, что нужно что-то менять, приходит в не самых приятных обстоятельствах. Значит, нужно быть готовым к принятию и озвучиванию неприятных решений, что дано не всем. Я часто вижу менеджеров, не изживших страх перед мнением окружающих, которым очень хочется быть "хорошими". Такому типу руководителей тяжело внедрять изменения.

Рисков много. Главный  – изменения не будут реализованы или ни к чему не приведут, при этом будут потрачены усилия, средства, мотивация снизится, а дальнейшие внедрения пройдут с еще большими сложностями.

Читайте также: Как коучинг меняет лидера, компанию, бизнес

- От чего зависит подход к управлению изменениями в организации? – Какие подходы бывают? Перечислите, пожалуйста.

- Первопроходцем в вопросе признан немецкий психолог Курт Левин, который в середине прошлого столетия предложил трехфазную теорию изменений. Этапы он выделил следующие: "размораживание" (подготовка к изменениям), "движение" (непосредственно сами изменения), "замораживание" (кристаллизация новых правил и норм). Я бы порадовалась за компании, которые применяют данную модель, но в современных реалиях такой подход трудно использовать: у вас часто мало времени на подготовку, а третья стадия утратила актуальность, т.к. изменения не заканчиваются никогда.

На сегодняшний момент есть много подходов, но часто все крутится вокруг ответа на вопрос: "революционно или эволюционно"?

Примеры: теория "О" (эволюционные методы, нацеленные на совершенствование организационной структуры, обучение и развитие, перемены снизу вверх) и теория "Е" (жесткие, направленные на результат методы, перемены сверху вниз, авторитарный стиль внедрения перемен); концепция организационного развития, направленная на постоянные организационные изменения и обучение, привлечение внешних консультантов, в которой изменения носят эволюционный характер; реинжиниринг бизнес-процессов –  радикальные перемены, нацеленные на быстрый результат и резкое увеличение бизнес-показателей. Есть подходы, сконцентрированные на каком-то отдельном аспекте: теория "силового поля" изучает внешние факторы, влияющие на успешность перемен, модель ADKAR рассматривает этапы, которые нужны, чтобы меняться каждому конкретному человеку и пр.

Но подходы – это всего лишь разные взгляды на изменения, а искать решение и нести за него ответственность будет конкретный менеджер.

Читайте также: "Когда видишь рабочее место "до" и "после", возвращаться в прошлое уже не хочется"

- Если коснуться моделей изменений. Какие из них зарекомендовали себя лучше всего? Что можете назвать из вашей практики?

- Универсальной модели нет, вы не можете объявить "Коллеги, с сегодняшнего дня применяем теорию "О". На практике, чем серьезней проблемы в организации, тем революционней подход. И чем революционней подход, тем выше сопротивление сотрудников. Что следует учесть:

1) Конъюнктуру. К примеру, поменялось законодательство и у вас нет выбора – делать или нет. Или на рынок выходит сильный конкурент. В таком случае нужно донести до персонала, что отсутствие перемен – это большие риски потери позиций на рынке и, следовательно, стабильности для людей.

2) Тип бизнеса. Вы в IT-компании собрались что-то вводить или на металлургическом заводе, где средний стаж работы 25-30 лет? Внедрение новых технологий в данной отрасли –  это часть жизни или вызовет всеобщее изумление, потому что последние перемены датируются 10-летней давностью?

3) Характер обстоятельств (или проблем), которые привели к необходимости изменений. Вам нужно быстро внедрять, под угрозой ключевые показатели деятельности компании или ее жизнеспособность или вы располагаете временем для "бархатных" перемен?  Пересекается частично с первым пунктом.

4) Ресурсы. Административные, финансовые, управленческие и пр. Убедитесь, к примеру, что для внедрения нового программного обеспечения, вам хватит денег (включите сюда затраты на обучение персонала).

5) Особенности персонала. Оцените готовность обучаться, открытость переменам и вторичные выгоды от отрицательного результата нового проекта. Пример: при введении новой политики формирования кадрового резерва с четкими, понятными критериями попадания в резерв и дальнейших назначений на вышестоящие должности, менеджер столкнулся со следующими сложностями: проект был частично саботирован в регионах с сильными традициями "назначать своих". Везде будет сопротивление. Вопрос в его степени и времени, которое уйдет на преодоление.

Вам нужно взвесить и проанализировать все факторы и собрать свой "конструктор".

Важный момент – обратная связь от персонала. Я бы не советовала декабристский метод "для народа, но без народа" , чтобы не говорили поклонники теории "Е" (исключение – персонал очень низкой квалификации и степени сознательности). У людей все же лучше спросить, хотя бы чтобы понять, с какими потенциальными сложностями вы столкнетесь. Иначе вам на полпути скажут "А вы нас спросили? Конечно, ничего не будет работать". Участие в обсуждении и принятии решений (в разумных пределах) снизит сопротивляемость. Особенно если руководитель владеет искусством перевода возражений в выдвижение жизнеспособных идей.

Из моей практики все новшества нужно "продать" персоналу (поэтапно, путем каскадирования от уровня к уровню). Как правило, "плюшки" наступают только в долгосрочной и среднесрочной перспективе, а в краткосрочной это – "получите новые должностные обязанности и распишитесь". Любые идеи, пусть и обещающие улучшения в будущем, на первоначальном этапе – это увеличение объемов работы. Это видит персонал и почему-то не всегда осознают авторы инноваций. Психологию человека, который живет проектом, я понять могу, для него это "детище", но не все разделяют блеск в глазах, видя перспективу больше работать и не понимая свои выгоды в дальнейшем. Делайте обязательно связку: сейчас сделаем это и это, зато потом…

Если речь идет о функциональных службах (финансы или HR) – нужно заручиться административной поддержкой и верой операционного руководства в нужность изменений. Плюс учитывайте сезонность бизнеса. Говорить операционному блоку в ритейле в декабре о необходимости тратить время на новый процесс бессмысленно.

Читайте также: Хотите изменить жизнь компании – выходите из зоны комфорта

- Что даст грамотное управление изменениями?

- Возможность изменений как таковых и улучшений через изменения. Снижение потерь – финансовых, мотивационных, потерь, связанных со снижением продуктивности работы. Грамотное управление изменениями усилит демократические традиции , что оздоравливает корпоративную культуру и увеличивает рост продуктивности и вовлеченности. Люди видят, что их мнение спрашивают и, хотя стратегические решения не за большинством, все же учитываются "реалии на местах".

Я упоминала в начале, что изменения нон-стоп диктуются рынком, поэтому успешно внедренные изменения создадут хорошую традицию, положительно "заякорят" на перемены,  которые еще предстоят.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна