Особенности найма соискателей поколения Z в автомобильной отрасли

С каждым годом на рынке труда всё больше специалистов, в резюме которых год рождения находится между серединой 1990-х до началом 2010-х годов. Это зумеры — первое поколение, выросшее среди информационного шума, обилия технологий и социальных сетей.

Из-за этого они не знают, что такое дискеты, но отстаивают свои права; не могут долго концентрироваться на одной задаче, но легко адаптируются под разные бизнес-процессы; иногда опаздывают на работу, но быстро обучаются и находят креативные решения для разных задач; не готовы долго сидеть над одним проектом, но хотят быстрых результатов и не боятся брать на себя ответственность. Это сильно отличает поколение Z от тех же самых бумеров или миллениалов, в культуре работы которых лежат совершенно другие философия и подходы.

Однако, не стоит забывать, что любое обобщение — не строгое правило. Иногда можно встретить классического зумера, которому больше 50 лет, а среди молодых соискателей часто встречаются «отчаянные трудоголики» из прошлого века. Так, например, почти 60% готовы работать по ночам и в выходные дни.

С точки зрения трудоустройства, ключевая особенность работников нового времени заключается в их критическом взгляде на традиционные рабочие процессы и иерархические структуры. Из-за этого компании начинают перестраивать сложившиеся системы и предлагать молодым сотрудниками возможности брать только задачи в рамках одного проекта, гибридный или удалённый формат, а также формировать более прозрачные системы мотивации и давать чёткую обратную связь.

Последний пункт особенно важен для зумеров. Открытая и прямая коммуникация помогает выстраивать с руководителем более тёплые, «наставнические» отношения и легко замечать конкретные результаты. В свою очередь, эти достижения не сфокусированы только вокруг финансовой стабильности и карьерного роста: поколение Z хочет видеть глобальную цель своей работы. Например, как закрытие задачи связано с социальным и экологическим вкладом компании.

Поэтому зачастую на собеседованиях молодые специалисты спрашивают о перспективах бизнеса, возможностях удаленной работы, социальных льготах и корпоративной культуре. Они хотят работать в компаниях, которые делают фокус на ценностях и миссии, уделяют внимание атмосфере офисов и отношениям в коллективе. Это связано с тем, что представители поколения Z приходят не просто работать, а ещё и вкладывать личный ресурс в совершенствование общей рабочей среды.

«Корпкультура в глазах зумеров — действительно тот фактор, который напрямую влияет на выбор работодателя. Если на собеседовании молодой сотрудник видит, что в процессах есть расхождения с вѝдением компании, то они скорее откажутся, чем примут выгодный оффер», — комментирует Кристина Потапова.

Такие запросы — не метафорические рассуждения, а новые требования к процессам найма и управления персоналом. Чтобы успешно привлекать и удерживать молодых специалистов, работодатели должны быть готовы меняться и внедрять современные практики управления, а работа над устойчивым HR-брендом стала одним из приоритетных направлений.

Анализируя ситуацию на рынке труда в автоиндустрии, Кристина Потапова отмечает двукратное увеличение количества размещенных вакансий в последние пять лет. Прирост резюме в свою очередь составляет лишь 10-15%. Например, если весной прошлого года на вакансии ГЛС откликались в среднем 3,4 человека, то на сегодняшний день на те же рабочие места претендует лишь 2,3 соискателя. Это значительно увеличивает количество денег, которые бизнес тратит на поиск новых кадров. С учётом времени на интервью, проверки компетенций, согласование кандидата, онбординг и включение в рабочие процессы, новый специалист стоит бизнесу десятки и сотни тысяч рублей. Поэтому HR-бренд и корпоративная культура — это не только внешний запрос от молодых зумеров, но и объективный фактор, влияющий на прибыль и доходы бизнеса.

Опираясь на подобные внутренние исследования, многие автокомпании заметно изменили свои HR-стратегии и начали перестраивать работу с соискателями. Теперь в вакансиях почти не встречается очных форматов работы, а среди главных преимуществ, на которые делают акцент рекрутеры, кроме высокого базового оклада, общая внутренняя культура ведения бизнеса и корпоративное образование, в том числе скидки или полное покрытие внешних образовательных курсов. В последнем новое поколение работников видит готовность работодателя вкладываться в своих сотрудников. Поэтому также можно заметить рост числа корпоративных университетов. Это подтверждает исследование всего рынка корпуниверситетов Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, из которого следует, что за прошлый год в портфеле корпоративных университетов значительно увеличилось число образовательных программ. Если в 2022 году в среднем их было 356, то в 2023 — уже 583.

Ещё одна важная трансформация — активные инвестиции автобизнеса в специальные программы стажировок и наставнические инициативы для студентов и выпускников, которые становятся альтернативным или дополнительным образовательным треком. По данным HH.ru, в первом полугодии этого года наибольшее количество стажировок от общего числа созданных вакансий такого рода составили предложения именно в сфере автомобильного бизнеса (около 2%).

«На отечественном рынке существует несоответствие между подготовкой кадров и запросами работодателей: спрос на специалистов с классическим образованием по традиционным технологиям снижается, а устоявшиеся подходы к образованию не успевают за изменениями отрасли. Во-первых, люди меньше покупают новые машины, а ремонтировать, наоборот, приходится чаще. Так что автомастерские ищут персонал начального уровня и готовы обучать молодежь. Во-вторых, из-за быстрой цифровизации и перехода к электромобилям возникла острая нехватка специалистов с опытом в электромобилях и автономном транспорте, знакомых с электроникой, системами помощи водителю и интеграцией искусственного интеллекта», — отмечает Кристина Потапова.

Стажировки, дополнительные образовательные программы и взаимодействие с молодыми талантами помогают автобизнесу уже на начальных этапах начать развивать у специалиста необходимые навыки, заранее выстроить доверительные отношения с брендом — познакомить с процессами, возможными коллегами, корпоративной культурой — и «схантить» будущих участников рынка труда.

1. Развивайте культуру гибкости

Поколение Z ценит баланс между работой и личной жизнью, поэтому компании должны предлагать гибкие условия труда, чтобы привлечь молодых специалистов. Это может включать гибкий график работы, возможность работать удаленно, работу над проектами и частичную занятость. Работодатели, готовые адаптироваться к этим запросам, будут в более выгодном положении по сравнению с теми, кто ориентирован на исключительно строгий офисный график.

2. Фокусируйтесь на обучении и карьерном росте

Зумеры стремятся к постоянному развитию и получению новых навыков. Работодатели должны предлагать возможности для обучения, тренингов и карьерного роста, чтобы удовлетворить потребность молодых специалистов в саморазвитии. Важно создавать персонализированные программы адаптации и менторства, позволяющие новому сотруднику быстрее интегрироваться в команду и почувствовать поддержку. Компаниям стоит развивать подходы к профессиональному обучению, которые включают в себя как традиционные тренинги, так и онлайн-курсы, вебинары и участие в реальных проектах.

3. Ставьте акцент на корпоративные ценности и социальную ответственность

Для молодых людей работа — это не только способ заработка, но и возможность принести пользу обществу. Они хотят работать в компаниях, которые поддерживают ценности, соответствующие их собственным убеждениям, будь то экология, социальная справедливость или инновации. Вакансии и корпоративные страницы компании должны четко отражать её миссию и ценности, а также реальные кейсы, показывающие, как компания влияет на общество и решает глобальные проблемы.

4. Предлагайте прозрачную обратную связь и вовлекайте в процессы

Поколение Z ценит прозрачность и быстрое получение обратной связи. Они хотят понимать, как их работа влияет на общий успех компании, и видеть результаты своих усилий. Регулярные обсуждения с руководством, вовлеченность в процессы принятия решений и четкие критерии оценки помогут молодым сотрудникам чувствовать себя важной частью команды.

5. Используйте цифровые каналы для привлечения кандидатов и активного взаимодействия

Современные молодые люди активно используют социальные сети для поиска информации о работодателях, и этот фактор должен стать основой вашей стратегии найма. Инвестируйте в развитие присутствия на различных платформах и в социальных сетях, а также через карьерные центры в университетах , чтобы быть видимыми молодым специалистам. Покажите культуру компании через публикации, видео и кейсы сотрудников, чтобы создать привлекательный образ работодателя.

Уже сейчас наблюдается изменение баланса в сторону удаленных форматов работы, что делает рынок труда более доступным для специалистов из разных регионов. За счёт этого компании начинают чаще искать талантливых кандидатов, не ограничиваясь географией, что непроизвольно приведет к увеличению конкуренции среди работодателей за лучшие кадры. Управление персоналом, в свою очередь, будет больше ориентировано на обратную связь, персонализацию рабочих мест и развитие корпоративной культуры, отвечающей ценностям нового поколения.

Компании, готовые адаптироваться к этим изменениям, смогут привлечь и удержать молодые таланты, которые станут драйверами инноваций в отрасли. Важно понимать, что переход к новым форматам работы и управления персоналом – это не просто требование времени, а стратегическое преимущество для компаний, стремящихся оставаться конкурентоспособными в условиях быстро меняющегося мира.

Такой взгляд на особенности найма поколения Z позволяет компаниям лучше понимать своих будущих сотрудников и адаптировать внутренние процессы под новые требования. Ставка на гибкость, ценности и технологии становится не просто частным желанием, а необходимостью для успешного функционирования и процветания бизнеса на современном рынке труда.