«Транснефтьэнерго» создала рабочую саморазвивающуюся систему вовлечения и мотивации сотрудников

Цель проекта по развитию культуры проектной деятельности «Транснефтьэнерго» – успешно синхронизировать достижение общей цели компании с персональными целями каждого сотрудника, совершить переход от компании «одного заказчика» к работе с внешними клиентами.

Проект компании претендует на победу в номинации Level Up бизнес-премии WOW!HR 2022 .

Проект представляет Сергей Емельянов, генеральный директор «Транснефтьэнерго» (ТНЭ).

Читайте также: Горизонтальная карьера как фактор мотивации для сотрудников

Суть проекта

Суть проектной деятельности «Транснефтьэнерго» – сделать каждого сотрудника настоящей звездой компании. Для достижения этой цели мы ставили четко сформулированные задачи.

Цель на уровне сотрудника – повысить вовлеченность и мотивацию. Задача – дать возможность для развития и реализации, максимально полно раскрыть его внутренний и профессиональный потенциал.

На уровне топ-менеджера – обеспечить постоянное развитие вверенной команды, повысить результативность и сформировать систему справедливой оценки вклада каждого сотрудника.

На уровне компании – успешно синхронизировать достижение общей цели с персональными целями каждого сотрудника, совершить переход от компании «одного заказчика» к работе с внешними клиентами.

Реализация проекта

Современная реальность такова, что у бизнеса нет будущего без рабочего инструмента по вовлечению сотрудников и мотивации к дальнейшему развитию.

На первом этапе проектная деятельность стала системой спроса на мотивированного, вовлеченного и обучающегося сотрудника, который выступает со своими идеями и предложениями.

На вторым этапе была решена задача по созданию продукта для внутреннего клиента, который был нацелен на самих сотрудников.

На третьем этапе был создан продукт для внешнего клиента.

Такая последовательность позволила выявить основной принцип проектной деятельности ТНЭ:

• «разгрузи себя», то есть научись оптимизировать собственную деятельность;
• «разгрузи коллег», найди точки роста в процессах других подразделений, наладь коммуникации и используй навыки командной работы над кросс-функциональным проектом;
• «создай новую добавочную стоимость», применяй весь полученный опыт для пользы внешнего клиента.

Этапы подготовки

Все началось со сбора инициатив, направленных на изменения – от редакции формулировок во внутренних документах до организации нового бизнес-процесса и создания продуктов.

Первые в силу простоты реализации легли в основу рацпредложений, вторые – потребовали организации проектных команд.

В момент внедрения акценты были расставлены на вовлечении сотрудников, их мотивацию, а также на создание прозрачной, эффективной системы оценки проектов и интуитивно понятной методологии самой проектной деятельности.

После успешного выхода на внешнего клиента и появления прибыли был организован премиальный фонд для участников.

Команда проекта

Все реализовано и выполняется по настоящее время исключительно за счет собственных ресурсов и без привлечение сторонних консультантов.

Команда из топ-менеджеров разрабатывала методологию проектной деятельности, отдел развития персонала был и остается ответственным за вовлечение и мотивацию сотрудников, служба организационного развития – за документационное обеспечение.

Служба организационного развития и IT-блок компании – эти два подразделения выступили локомотивами проектной деятельности, предложив и реализовав первые проекты.

Трудности при реализации

Главными сложностями стали:

• отсутствие доверия к новой системе;
• откровенный скептицизм, особенно в части формального подхода и защиты проектов;
• появилась внутренняя конкуренция на уровне руководитель-специалист, когда начальник забирал себе проект, а операционную деятельность полностью перекладывал на подчиненного.

Недоверие и скепсис удалось перекрыть первыми успешными проектами, а также за счет прозрачности самой системы и открытости принятия решений. Внутреннюю конкуренцию удалось успешно трансформировать в поддержку со стороны руководителя за счет дополнительного премирования от участия подчиненного в проектной деятельности.

Реакция сотрудников

Первая реакция была неоднозначной. Большинство сотрудников выступило против, в то время как активное меньшинство поддержало новую инициативу.

Компания сосредоточила свои усилия на последних, и в результате проведенной работы меньшинство стало активным большинством.

Первые проекты были направлены на внутреннего клиента, то есть непосредственно на сотрудников, поэтому и результат был ощутим сразу. Например, деятельность отдела делопроизводства по оптимизация целого ряда внутренних процессов, где в качестве бонуса мы избавились от множества формальных барьеров. Все это привело к оздоровлению микроклимата в коллективе, большей открытости и свободе коммуникации.

Следующий этап – это внешние клиенты, для которых был создан личный кабинет. Его постоянное обновление, добавление новых инструментов также является результатом проектной деятельности.

Результаты проекта

Помимо внутреннего микроклимата проектная деятельность оказала положительное влияние на выручку от внешних клиентов: с 2017 по 2021 гг. этот показатель вырос до 31%. Прирост внутреннего индекса NPS составил – 11%.

Проектная деятельность достигла своих основных целей:

Мы получили вовлеченную команду активных сотрудников, ориентированных на общий результат.

Начальники служб и отделов компании повысили результативность своих подразделений и получили возможность для постоянного развития коллектива.

На уровне компании достигнута полная согласованность действий в реализации Большой идеи ТНЭ, идет постоянный прирост количества внешних клиентов.

Это подтверждает и постоянный мониторинг сотрудников с помощью инструментов независимой платформы:

• с 2017 года показатель лояльности персонала вырос на 11%,
• вовлеченность – на 7%,
• Happy индекс (сотрудники, которые одновременно вовлеченные и лояльные) – на 18%.

Плюс удалось собственным примером изменить взгляд руководства ПАО «Транснефть» на систему мотивации и вовлеченности на уровне всех производственных организаций, объединенных в одну систему. Здесь речь идет о 120 тыс. человек.

Рассчитывали ли на подобное? Однозначно нет, но именно этот результат невероятно радует и мотивирует на дальнейшее развитие и формирование новых амбициозных целей.

Смотрите также: Бизнес-школа WIFIRE как система мотивации персонала

Нам удалось:

Создать рабочую саморазвивающуюся систему вовлечения и мотивации сотрудников компании.

Совершить успешный переход от реактивного к активному поведению сотрудников, то есть от полного непринятия нововведений к участию в их развитии. Удалось успешно протестировать следующий этап развития – проактивный подход к деятельности.

Намечено движение от синего к оранжевому контуру Спиральной динамики – к повышению автономности и результативности каждого участника бизнес-процессов.

Дополнительные метрики, которые позволяют нам говорить о том, что наша команда следует в верном направлении:

• каждый пятый сотрудник принимает участие в проектной деятельности,
• ежегодно оптимизируется 3-5% собственных трудозатрат,
• создаются новые продукты для внутреннего и внешнего клиентов компании.

Главное – инициатива любых изменений идет не в директивном порядке, а исключительно снизу вверх.

Фото «Транснефтьэнерго»

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR 2022 .