Трансформация корпоративной культуры как двигатель изменений в компании — опыт Teva

HR -директор компании Teva Юлия Аскарова рассказала HR-tv.ru о процессе трансформации корпоративной культуры и изменениях в позиционировании бренда.

Как корпоративная культура в целом влияет на восприятие бренда компании — внутри и за ее пределами?

Бренд работодателя и корпоративная культура тесно связаны. Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, ключевых моделей поведения и принципов, которые формирует компания. А бренд  -  это язык, на котором мы рассказываем о нашей корпоративной культуре внешнему миру и сотрудникам. Поэтому культура играет ключевую роль в формировании успешного образа компании. Бренд работодателя должен строиться на тех принципах, которые выделяют компанию среди других и повышают ее привлекательность для релевантной группы кандидатов.

Для построения действительно успешного бренда работодателя важно, чтобы сообщение, которое транслируется вовне, соответствовало реальному опыту взаимодействия кандидата и сотрудника с компанией и отражало ее культурную ДНК.

Почему было принято решение о трансформации корпоративной культуры? Какие цели и задачи в фокусе Teva?

Стоит начать с предыстории. Компания Teva развивалась путем многочисленных слияний и поглощений, вследствие чего корпоративная культура представляла собой смешение различных стилей и культур. Это не могло не отразиться на работе ключевых процессов, эффективности бизнеса и понимании собственной культурной идентичности.

Особенно критичными эти нюансы стали для Teva в России, где в 2019 году компания приняла новую бизнес-стратегию, требующую единого понимания целей, четкой ориентации на клиента и высокой эффективности во взаимодействии между отделами и сотрудниками внутри организации. Как следствие этой стратегии, изменились и требования к привлечению сотрудников с определенными ценностями и компетенциями.

Читайте также: Корпоративная культура без сопротивления

Двигателем этой трансформации должна была стать новая, единая корпоративная культура, что нашло отражение в стоящих перед нами задачах. Ключевые из них мы обозначили следующим образом:

1. Сформировать профиль эффективного сотрудника Teva с учетом необходимого набора ценностей и компетенций.
2. Сфокусироваться на развитии и удержании внутренних ресурсов.
3. Создать условия, при которых формируется единое понимание целей (в частности, это диалог между руководителями и сотрудниками, эффективность внутренних коммуникаций, культура обратной связи).
4. Сформировать новое EVP (employee value proposition) компании с опорой на сильные стороны Teva, отличающие нас от конкурентов.
5. Как результат – поддержать бизнес-трансформацию (с фокусом на запуск новых брендов препаратов и создание клиентоориентированной организации).

Какие изменения в позиционировании бренда было решено провести?

Наше новое позиционирование базируется на результатах внутренних и внешних исследований. Мы провели стратегическую сессию с топ-менеджментом, чтобы понять, какие люди нужны компании. Также проводились анкетирование и фокус-группы с нашими сотрудниками, исследование мнений внешних кандидатов и EVP других фармкомпаний.

Мы пришли к выводу: если большинство крупных производителей лекарственных средств играют на поле «изменения мира и инноваций», то наше уникальное преимущество – фокус на развитии в сильной команде. Teva выступает для кандидатов и сотрудников в роли проводника в мир возможностей для развития по трем направлениям: Work, Life, Talent.

WORK: создание особой среды и инструментов для эффективной работы в атмосфере командного взаимодействия.

LIFE: работа над балансом между деловой и личной жизнью с помощью программ поддержки благополучия и здоровья, а также вдохновляющих командообразующих инициатив.

TALENT: программы обучения и развития стратегических и профессиональных компетенций, а также карьерное развитие сотрудников.

Это стало отправной точкой для создания нашего нового бренда, а также яркой смысловой и визуальной концепции под названием Key to Growth или Ключ к росту. С помощью Key to Growth Teva открывает возможности для сотрудников во всех трех аспектах.

Выбранная концепция также гармонично объединила философию бренда работодателя с бизнес-миссией Teva в России «Открывая возможности для доступного здоровья!».

Как проходила трансформация — этапы, инструменты, участники, вовлеченные в процесс?

На начальном этапе проекта было проведено несколько глубинных внешних и внутренних исследований с помощью признанных экспертов рынка «ЭкопсиКонсалтинг» и Kelly Services, а также брендингового агентства BrainingLab. Во внутренних исследованиях было задействовано более 50% сотрудников Teva, а в рамках внешнего исследования было опрошено более 200 работников крупных компаний сегмента фармы и FMCG.

Результаты были дополнены инсайтами, полученными в ходе стратегических сессий с участием всего топ-менеджмента Teva, а также фокус-групп с представителями 11 подразделений.

Стоит отметить, что участие в мероприятиях по внедрению проекта (вебинарах, воркшопах, фокус-группах) принимали представители всех подразделений компании – от медицинских представителей до топ-менеджеров.

Далее была разработана смысловая концепция EVP, которая получила название Key to Growth. Ее основная идея в том, что компания дает сотрудникам «ключи» для профессионального, карьерного и личностного развития. При этом важно, что ответственность за собственное развитие и благополучие несут сами сотрудники, имея в арсенале широчайший спектр возможностей.

На следующем этапе был разработан яркий визуальный образ бренда, в основу которого легло изображение ключа и замочной скважины, вызывающее ассоциацию с открытыми возможностями для профессионального и личного роста сотрудников в компании.

Затем была определена стратегия продвижения нового EVP: его внедрили во внутренние HR-процессы и цикл сотрудника (>40 проектов за 2 года: создание «Профиля эффективного сотрудника» и соответствующего онлайн-курса, «Правила эффективного взаимодействия», запуск программ по поддержке благополучия, onboarding-курс для новичков, внедрение «Правил эффективного взаимодействия», сообщество амбассадоров бренда и многое другое).

Какие возникли сложности при реализации проекта. Как они были решены?

Успех проекта по разработке нового EVP очень зависит от обратной связи, полученной от сотрудников в ходе внутренних исследований и опросов. Понимая это, мы заранее инициировали цикл коммуникаций о проекте, отдельно обсудили его цель и значимость с менеджерами функциональных подразделений, благодаря чему получили объективную картину существовавшей в компании корпоративной культуры «as is».

Мы смогли увидеть наши действительно сильные стороны и обозначить зоны для развития тех компетенций, которые в опросе не были отмечены сотрудниками как значимые, хотя на самом деле являлись ключевыми для реализации будущих задач.

Какова значимость нового бренда работодателя для дальнейшего развития компании?

В результате проекта было сформировано уникальное ценностное предложение (UVP) Teva как работодателя , которое отражает «культурный код» компании.

Проект затронул все слои организации – от специалистов до высших руководителей. В его реализации приняло участие более 200 сотрудников, которые не только внесли свой вклад в разработку смысловой концепции UVP, но и улучшили свое кросс-функциональное взаимодействие и поработали над развитием новых компетенций в ходе более чем 10 воркшопов и внутренних мероприятий.

В результате трехлетнего периода трансформации компании удалось достигнуть значительных успехов в развитии сотрудников, росте показателей вовлечённости и эффективности внутренних коммуникаций, качества постановки целей и бизнес-результатов в целом. Так, например, только в 2021 году 50% вакансий в компании были закрыты внутренними кандидатами. Опрос вовлечённости 2021 года также показал положительную динамику по таким параметрам, как четкость постановки целей, коммуникации с руководителями и качество обратной связи (>3 п.п. в год).

Мы также увидели значительные успехи в построении по-настоящему клиентоориентированной организации: в 2021 году Teva Россия заняла 1 место по уровню удовлетворённости клиентов маркетинговыми контрактами (по направлению дженериков, брендированных именем Teva)*, а индекс NPS клиентов вырос в 3.5 раза (4 квартал 2020 года vs. 2 квартал 2021)**.

Какими вы видите следующие шаги компании в сфере управления талантами: цели и планы на будущее?

Наша следующая задача – познакомить внешних кандидатов с обновленным брендом компании. Сейчас мы, во-первых, формируем новую стратегию рекрутмента и работы с потенциальными сотрудниками, во-вторых, реализуем план активностей в медиа и на отраслевых площадках.

Смотрите также: Бунтарская стратегия Tele2

Если говорить о внутреннем развитии нашего «ключа к росту», то в планах активное развитие diversity-повестки с фокусом на женское лидерство, совершенствование лидерских компетенций руководителей и культуры сотрудничества, а также запуск инициатив по поддержке коллег во времена нестабильности и изменений, что находится в топе HR-повестки многих компаний, заботящихся о развитии и удержании талантов.

______________________________________________________________

*Данные Ipsos, PharmaQ «Мнение провизоров, фармацевтов», Осень 2018 – Весна 2021

** За 6 месяцев было охвачено 266 специалистов здравоохранения, по данным In depth

Фото Teva

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна