Теперь нужны другие начальники

Какие 4 компонента включает в себя модель оценки потенциала в Bosch, почему в компании прощаются со старым стилем руководства и какой, наоборот, приветствуют – порталу HR-tv.r рассказала Оксана Безус , региональный руководитель по работе с персоналом ООО «Роберт Бош».

Bosch – высокотехнологичная компания. Мы разрабатываем новые продукты, которые помогают повысить качество жизни людей. Умный дом, беспилотное вождение автомобиля, системы безопасности и новые решения для мобильности – это все Bosch. Мы строим будущее. Наши сотрудники строят новое будущее. И наши будущие сотрудники будут строить новое будущее.

Но живем мы в настоящем и наша реальность такова, что в текущей ситуации нестабильности на рынке, в том числе на рынке труда, с приходом сотрудников нового поколения, которые никогда не жили без Интернета и привыкли к новым способам взаимодействия и коммуникации, мы должны меняться сегодня.

Должны меняться наши подходы к рекрутингу, управлению, обучению, развитию талантов и руководителей нового времени.

Читайте также: Трансформация Bosch: как компания внедряет Agile

Старая гвардия, прощай

Традиционная система отношений и иерархия в обществе меняются. Меняются они и в Bosch. Мы уходим от понимания лидерства как отношений «начальник-подчиненный». Тотальный контроль и иерархия уже не работают с новым поколением, более независимым, активным и требовательным.

Agile, добро пожаловать

Раньше нам требовались руководители, которые знали, как применять инструменты лидерства, имели опыт взаимодействия с людьми, умели принимать решения и брать ответственность на себя.

Сейчас мы переходим к пониманию лидерства как сотрудничества, создаем agile-команды, где лидеры другого уровня. Они выступают скорее в роли наставника, коуча, поддерживают команду в нужном стратегическом направлении. Их задача уже объединять не людей, а их отдельные способности, навыки и мысли, вдохновлять на общий результат.

Новые лидеры

Такой стиль руководства больше подходит для нового поколения. Они требуют к себе другого отношения, им важна обратная связь, наставничество, рекомендации. Многие молодые специалисты не хотят работать под чьим-то началом, а хотят сами принимать решения.

При этом, конечно, было бы опрометчиво говорить, что начальники теперь не нужны совсем. Просто теперь нужны другие начальники – менее директивные и контролирующие, более вдохновляющие и делегирующие.

Новые лидеры должны обладать хорошим эмоциональным интеллектом, проявлять эмпатию, уметь воодушевлять, прежде всего, собственным примером, интересными задачами и признанием заслуг.

В Bosch разработана модель оценки потенциала сотрудников, которая включает в себя все последние разработки в этой области и содержит 4 компонента: готовность к обучению, эмоциональная сила, межличностное взаимодействие, интеллектуальный потенциал.

Готовность к обучению, интерес к непрерывному саморазвитию и развитию своих способностей является основой для личностного роста. Любознательность, желание меняться и умение оценить себя/рефлексия являются хорошими индикаторами для измерения готовности к обучению.

Эмоциональная сила – это способность сохранять работоспособность, сотрудничать и добиваться результатов даже в сложных ситуациях.  Этот индикатор обеспечивает успех при работе со сложными требованиями. Внутренняя стабильность, мужество/смелость преодолевать трудности и эмпатия укрепляют эмоциональную силу и выносливость людей.

Межличностное взаимодействие - умение влиять на других людей; на коллег, на сотрудников, в рамках круга общения. Лидерство возможно, только если вы действительно управляете людьми. Этот индикатор оценки потенциала подробно оценивает способность кандидата оказывать влияние на людей.

Интеллектуальный потенциал - способность оценить ситуацию, увидеть важные взаимосвязи и проанализировать возможные варианты. Этот индикатор оценки потенциала имеет решающее значение для дальновидного и взвешенного стратегического мышления, а также для поиска успешных решений в сложном и нестабильном бизнес-контексте.

Наш пул талантов мы оцениваем по данным критериям. По ним же мы отбираем участников программы подготовки молодых лидеров – молодых профессионалов с высоким потенциалом, которые в ближайшие годы смогут перейти на руководящие позиции.

Наша команда становится все более многообразной с точки зрения возрастов и взглядов сотрудников. Новые лидеры должны быть разносторонними и толерантными. Нужен разный подход, и менеджер должен быть готов, что есть различные мнения, разные типы сотрудников и разнообразные способы работы. Мы ушли от того, что менеджер всех выслушал и принял какое-либо авторитарное решение. Этот стиль не работает уже сейчас и не будет работать в будущем.

А что делать руководителям «старого поколения»? Им тоже приходится меняться. Меняться осознанно и целенаправленно. Например, важно научить менеджеров не только давать, но и принимать обратную связь, а для многих лидеров «старой школы» это очень сложно.

Тем не менее, чтобы быстро реагировать на изменения, важно саморефлексировать, хорошо понимать свои сильные и слабые стороны, осознавать их и принимать обратную связь, которую сотрудники «нового поколения» охотно дают.

Прогноз :

Личные способности сотрудников являются стратегическим преимуществом организации, требуется переосмыслить природу организационных структур. Гибкие иерархии, новые способы измерения профессиональных результатов и вознаграждение в соответствии с этим, новые стратегии для привлечения и удержания квалифицированных специалистов - все это будет играть ключевую роль в успехе организации.

Читайте также: 6 фокус-сфер хорошего начальника

Для удержания и мотивации новых лидеров понадобится разрабатывать новые формы социальных и трудовых контрактов, новые бонусные схемы, помогать поддерживать баланс между личной жизнью, создавать привлекательные условия труда.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна