Светлана Иванова: Я создала новую типологию, такого раньше не было

Профессиональный преподаватель и бизнес-тренер, автор шести бестселлеров, эксперт портала HR-tv.ru Светлана Иванова рассказала, каково быть первопроходцем и почему HR должен понимать специфику бизнеса.

Светлана Иванова — кандидат психологических наук, автор нескольких методик оценки персонала и тренинговых программ. Руководила известной российской рекрутинговой компанией «Эксклюзив Триза» и международным агентством «Катро». Четыре года работала в качестве HR-директора компании Johnson&Johnson Medical Russia & CIS. С 2001 года преподаватель MBA (МИРБИС). Автор шести бестселлеров, которые издаются и переиздаются с 2003 года.

Читайте также: Карьера карьерного консультанта: варианты и возможности

Вы писали, что рекрутинг — это некоторая случайность в карьере. Расскажите, с чего вы начинали?

После института я работала преподавателем русского языка как иностранного на кафедре подготовительного факультета МАДИ, а зарабатывала как репетитор. Понимала, что эти две параллельные прямые никогда не сойдутся и решила идти в коммерцию. У меня была четкая установка, что эта работа должна быть связанна с коммуникациями и людьми .

Одно из агентств сети «Триза» опубликовало объявление, что требуется специалист по подбору персонала. Я вполне могла представить, кто это. И меня пригласили. 10 мая было 25 лет, как я стала HR.

Первые полгода работа была в формате «человек-оркестр»: сам продаешь с холодного звонка встречу, на встрече должен заключить контракт, потом подобрать персонал, закрыть документы, получить дебиторку и за это забрать гонорар. Этот опыт был очень полезен: когда позже я работала в качестве HRD, было очевидно, что разные подразделения в организации равноценно важны. Бухгалтерия, продажи, маркетинг – это звенья одной цепи.

Первые 2-3 месяца я подбирала кадры интуитивно. Потом я додумалась до прецедентного подхода: стала просить заказчика описать мне эталонного сотрудника или даже познакомить с ним. Изучая самых ярких носителей корпоративной культуры, понимала: например, здесь все улыбаются. Значит, мне нужно искать именно такого человека.

Кроме того, я расспрашивала и заказчиков, и кандидатов про реперные точки и накапливала опыт оценки компетенций. Постепенно появлялись возможности обучения, больше литературы.

Например, к методике проективных вопросов я пришла, изучая Тематический Апперцептивный тест. В этом тесте испытуемому показывают размытые изображения. Оцениваемый должен предположить, что происходит сейчас, что происходило до этого и что будет после? Интерпретировать картину можно по-разному.

Например, молодой человек лежит в постели, над ним склоняется старик. Кто-то скажет, это отец желает спокойной ночи сыну. А кто-то, что это прощание с умирающим, и это может быть одним из индикаторов суицидальных страхов или в принципе страхов смерти.

Тогда я поняла, что есть принцип проекции: человек хоть и рассуждает на отвлеченную тему, но все равно проецирует свой опыт. Почему бы не сделать это в виде вопросов? Так и появилась идея проективных вопросов.

Мне по-прежнему интересно заниматься своим делом. Например, ко мне обращаются внешние клиенты для экспертной оценки. Это может быть оценка уже работающих сотрудников – стоит его продвигать или нет, какие есть риски? Или подбор на топовую позицию. Собственник понимает, что ему сейчас нужен директор завода, и очень важно не ошибиться, а своего HR нет. Он может обратиться ко мне, я проведу интервью.

Я постоянно разрабатываю новые методики оценки. Уже подписана в печать моя 20-я книга, она выйдет в этом году и будет посвящена новой типологии. Это разумный компромисс между Майерс-Бриггс (16 типов) и «социальными стилями», DISK, «цветной типологией поведения», в которых всего четыре типажа.

В моей новой типологии метапрограмм восемь типов. Основа — анализ комбинаторики метапрограмм. Такого раньше не было — никогда не разрабатывалась и не публиковалось.

Каково это – быть первопроходцем? Использовать те методы оценки, которыми еще никто не пользовался? Н е было ли отторжения у коллег?

У меня был заработанный авторитет. Даже будучи директором агентства я по-прежнему вела контракты. И у меня были лучшие результаты. Если коллеги понимали, что что-то работает, то зачем сопротивляться?

Когда я пришла в Johnson&Johnson, там все было достаточно хаотично в подборе персонала. Компания (медицинский дивизион) очень сильно «схлопнулась» в кризис 1998 года, чуть не ушла с отечественного рынка.

Я написала руководителю «инструкцию по управлению», что-то типа SWOT-анализа: вот это сильные стороны, вот это зоны развития; вот такие есть возможности, вот такие угрозы и риски; мотиваторы такие-то и такие-то. Сначала было некоторое недоумение, а потом через 2-3 месяца стали говорить: «Слушай, надо же! А ты угадываешь». Я отвечала, что не угадываю, а знаю методики. Мы проводили совместные собеседования, и руководители сразу видели, как человек раскрывается с помощью моих вопросов. Это вызывало уважение.

Когда появилась первая книга, вообще все сомнения исчезли — у нас в стране очень большое доверие печатному слову. Но есть одна вещь, которая вызывает у меня большое сожаление: не все применяют знания правильно. Где-то делаются поспешные, преждевременные выводы . Вот, например, типичная ошибка. Спрашиваем у претендента на работу с клиентами «Что значит хороший клиент?» Человек отвечает: «Хороший клиент — это неагрессивный клиент». Зачем-то делают вывод, что кандидат не готов работать со сложными клиентами.

Также считаю ошибочным вести интервью даже в случае массового подбора по какому-то шаблону. Ведь одну и ту же компетенцию или характеристику можно выявить совершенно разными способами. Нужно постоянно искать какие-то новые методы и новые вопросы.

Почему до сих пор некоторые берут в HR девочек, просто совершающих звонки?

Потому что до сих пор не все понимают, что фундамент любого бизнеса — это люди. Банально, если мы говорим о низшем уровне: ворует-не ворует, сломают оборудование или нет. А если говорить о более высоком? От того, насколько правильно выстроена работа с людьми на всех этапах, зависит успех бизнеса.

Другая сторона медали — это отсутствие гибкости. Например, я работала с одной компанией в центральной России. У них есть и производство, и офисный, и сбытовой персонал. Собственник говорит: «Производство работает с 8:00, и все будут работать с 8:00». И на позицию дизайнера или IT-разработчика просто невозможно найти человека, потому что они не готовы к такому графику. Таким специалистам зачастую удаленку предлагают на постоянной основе, а здесь и работа в офисе, так еще и с 8:00. И на главный вопрос «Зачем?» ответ «Как я сказал, так и будет».

Опять же мало кто из HR реально подключается к бизнесу и бизнес-результатам. Заказывают, например, корпоративный тренинг. Задаю вопросы о принципах производства или принципах управления, или о политике сбыта (если это управление продажами), а HR толком ничего не может ответить.

Для того, чтобы стать директором по персоналу или HR BP, нужно понимать специфику бизнеса и то, каким образом достигаются результаты. И делать все для достижения результатов. И разговаривать с директором необходимо на языке результатов. Одно дело просто сказать руководителю, что люди должны быть замотивированы, тогда в ответ получишь «у нас тут не санаторий». Другое дело: я показываю одно подразделение, где по результатам опроса, низкая мотивированность, и другое подразделение, где мотивированность высокая. В втором, например, показатели брака минимальны. Посчитаем убытки или упущенные выгоды. Только тогда тебя начинают слышать.

В свое время я разработала и проводила тренинг для увеличения лояльности ключевых клиентов, хотя это не типично функция для HR-директора. Я вообще делала много вещей, которые часто не ассоциируются с HR. Видела, что какая-то возможность не используется, и делала. И это ценили. Ведь если я хороший HR, то должна выбирать самый эффективный источник по соотношению затрат и качества. А многие выбирают самый простой и при этом самый затратный.

Какое поведение HR-специалиста категорически неприемлемо на собеседовании ?

Считаю, что категорически неприемлемо спрашивать о причинах того или иного семейного положения, об отсутствии детей, планов по их появлению. Однозначно не стоит лезть в личную жизнь. Я лично никогда не спрашиваю, как человек проводит свободное время и так далее. Это право частной территории. Есть люди, у которых принцип «на работе о работе», я не думаю, что это плохо. Неприемлемо хамить кандидату фразами типа: «И что вы мне тут рассказываете, это же достижение неудачника».

Вы провели больше 13 000 собеседований. Можете вспомнить какой-то самый забавный, интересный случай?

Могу пару историй рассказать.

Однажды во время собеседования задаю кандидатке на должность финансового директора вопрос: «Охарактеризуйте, пожалуйста, недостатки предыдущих мест работы». И она начинает с энтузиазмом и упоением рассказывать всю поднаготную компании. Я в какой-то момент удивляюсь и спрашиваю: «Вам не кажется, что вы сейчас мне очень конфиденциальные вещи рассказываете?» Она мне отвечает: «Светлана, да вы что! Разве это конфиденциально? А вот ээтоооо…» Интересно, что дама накануне успешно прошла тестирование PriceWaterhouseCoopers на профессиональные навыки. А в плане соблюдения конфиденциальности оказался провал. Вроде интеллект должен быть в норме, но, видимо, настолько накипело, что все вылилось наружу. Конечно, этого кандидата мы уже не рассматривали.

Другая ситуация. В конце 90-х у меня была кандидатка, которая приехала из небольшого города где-то в районе Астрахани. Она претендует на позицию в продажах, и я хочу проверить, насколько человек стрессоустойчив, насколько нацелен на достижение результат. Задаю вопрос: «Вы прилетели в командировку в другой город. Скоро встреча с новым клиентом, и вы понимаете, что у вас украли бумажник и телефон. Ваши действия?» Она мне отвечает, что она уже была в такой ситуации. Рассказала, что с собой была астраханская рыба и она «расплатилась» рыбой с таксистом, чтобы добраться до места назначения.

Смотрите также: Finn Flare: бизнес по-женски

Еще помню забавный случай. Проводила игровое интервью в ходе тренинга. Один из участников получает запрос: «Назовите нестандартные методы использования газеты». Обычно называют банальное — муху прибить, обувь просушить. А он предложил нестандартные идеи: «Можно потереть щеки, и стать негром от черной краски. Можно поиграть в шпионов — дырочку вырезать и подглядывать за кем-нибудь. Можно написать анонимное письмо. Можно поиграть: разрезать слово на буквы и раздать каждому свой набор». Мы были впечатлены.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна