Комплексная Типология Метапрограмм Ивановой

Самый авторитетный в России специалист в области управления персоналом, бизнес-тренер Светлана Иванова разработала новую, революционную типологию сотрудников. В книге, которая скоро будет опубликована, она описала эту классификацию, делящую людей на 8 типажей, среди которых четыре относятся к лидерам / экспертам и четыре - к рядовым исполнителям. HR-tv.ru эксклюзивно публикует отрывки из новой книги.

- Что натолкнуло меня на мысль об этой типологии?

Я с бесконечным уважением отношусь к типологии Майерс-Бриггс, однако, по отзывам многих своих коллег и по собственным ощущениям, эта типология представляется мне достаточно сложной для практического использования в бизнесе. Она скорее подойдет для серьезных психологических оценок людей, для психокоррекции и психотерапии, психоанализа. Есть типологии DISC, социальные стили или цветная типология поведения, но там всего 4 типажа.

Читайте также: Типы сотрудников и их влияние на бизнес-процессы

В этих типологиях ощущается некоторый пробел: нет разделения людей на ведущих и ведомых (лидеров и не лидеров). Поэтому, думаю, я нашла разумный компромисс между сложностью Майерс-Бриггс и упрощенностью DISC, цветной типологии или социальных стилей.

Соотношение двух пар метапрограмм – содержание - окружение и процесс – результат, мы рассматривали здесь . У нас получилось 8 типажей:

Комплексная типология по метапрограммам. Схема

Сейчас я расскажу логику их выделения,  почему и как я их назвала .

Внутренние части квадрантов – это люди, тяготеющие к внутренней референции, внешние части квадрантов – это те, кто тяготеют к внешней референции. Итак, синий квадрант, тяготение к внутренней референции, я назвала «Драйвер» . Это своего рода двигатель, движитель бизнеса, дела. «Деятель» - тоже синий типаж, но это исполнитель. Он также будет очень энергичен, он будет ориентирован на результат, но не будет никогда ведущим или лидером.

Красный квадрант, тяготение к внутренней референции – «Продюсер» . Я его так назвала не в значении «производитель», а в значении «тот, кто продвигает». В данном случае, это человек, который будет продвигать бизнес во внешнюю среду, например, руководитель службы PR,  руководитель отдела  маркетинга, человек, выполняющий любые значимые представительские функции. Типаж в красном квадранте, тяготеющий к внешней референции, «Коммуникатор» - человек, который, не являясь лидером, прекрасно представляет лицо компании. Это могут быть определенного типа продажи, секретарь генерального директора, это прекрасный вариант для рядовых сотрудников PR-служб.

Следующий типаж в зеленом квадранте, тяготение к внутренней референции – «Тимбилдер» . Крайне редко это эксперт, так как здесь ориентация на окружение, то есть на людей. Это лидер, который объединяет команду, создает атмосферу, осуществляет внутренний PR и коммуникации, как правило, носитель корпоративной культуры. Типаж, тяготеющий к внешней референции в зеленом квадранте – «Кооператор», не в значении «владелец кооператива», а тот, кто вступает со всеми в сотрудничество. Это прекрасный вариант для тех, кому нужна внутренняя клиеноориентированность, например, бухгалтер по расчету зарплаты, объясняющий сотрудникам, откуда взялись те или иные суммы, при этом не раздражающийся.

Серый квадрант «Контроллер» - это лидер, который контролирует, чтобы все шло по плану, совершенно четкие бизнес-процессы, их соблюдение.  Это идеальный типаж руководителя отдела контроля качества на производстве, руководителя охранной службы, руководящая позиция внутреннего ревизора-аудитора. Серый квадрант «Процессор» то же, что и «Контроллер», но не лидер, а рядовой сотрудник.

Могу сказать, что встречаются люди, у которых сочетаются типажи «ведущий» и «ведомый», это характерно для хороших руководителей среднего звена – с одной стороны, он должен быть ведущим для своей команды, в тоже время он должен быть исполнительным и уметь подчиняться своему руководству. Также хочу обратить внимание, что когда мы говорим о типажах, мы имеем в виду две разные вещи: природный, естественный для человека типаж и типаж, который человек демонстрирует.

Есть люди, которые прекрасно умеют носить маску, например, я встречала много хороших продажников с тяготением к внутренней референции, при этом они проявляют клиентоориентированность, они активно слушают, всегда отвечают на вопросы, они будут выявлять потребности клиентов, проявлять о них заботу, но будут делать это не потому что зависимы от мнения клиента, а потому что хотят добиться конкретного результата. Это неплохо, это очень хорошо.

Также я встречала много хороших самодостаточных руководителей с внутренней референцией, которые при этом и «Тимбилдеры», потому что они это делают осознанно, понимая, что при хорошем командном духе, при хорошей команде, мы достигнем большего в бизнесе. Советую также определять свои провалы (ГЭП) и осознанно культивировать в себе подобное поведение – если я понимаю, что недостаточно внимательна к людям, я буду сознательно работать над этим, спрашивать «Как дела?», запоминать какие-то значимые события из жизни. Гибкость – это хорошо. Чем больше типажей умеет сочетать наш сотрудник, тем лучше, тем он универсальнее, совершеннее.

Этап «Кандидат» . Каждый типаж и их сочетание соответствует разному типу деятельности, разным этапам жизненного цикла. На этапе, например, «дойная корова», когда все уже стабилизировано, нам больше всего подходит «Процессоры + Контроллеры» и «Коммуникаторы + Кооператоры + Тимбилдеры». Там, где у нас идет «start-up» (быстрый рост), подойдут синие и красные типажи, в зависимости от «лидер» или «не лидер» будут разные типы референции. Также на этапе «Кандидат» мы смотрим на соответствие разным типам корпоративной культуры и особенностям команд.

Например, есть корпоративные культуры, в которых выраженно доминирует ориентация на дело и результат – нет сильной потребности в атмосфере в коллективе, во взаимоотношении. Я не даю оценку – правильно это или нет, однако есть вполне успешные компании, в которых именно такой тип культуры. А есть тип культуры, где командность является одним из основополагающих факторов – в такую культуру нам нужны люди, у которых присутствует ориентация не только на содержание, но и на окружение.  Повторюсь, чем больше типажей присутствует, тем универсальнее человек. Я много встречала представителей типажа «Драйвер + Продюсер» среди успешных руководителей, лидеров. Не так много, но бывает сочетание «Драйвер + Продюсер + Тимбилдер» и «Драйвер + Контроллер».

4 в 1 я не встречала никогда. Поэтому, когда мы говорим о формировании команды, как управленческой, так и рядовой, нам стоит отойти от принципа поиска «универсальных солдат», потому что они редко встречаются, а идти по пути синергии, то есть взаимодополняющих типажей. На этапе «Кандидат» мы можем измерить каждую из метапрограмм специальными вопросами и по шкале определить тяготение человека к той или иной метапрограмме. Например, если я хочу определить «процесс» или «результат», то могу задать вопрос : «Опишите свою работу за последний месяц?» При этом я пронаблюдаю, как описывает свою работу человек – языком результата, то есть, употребляя глаголы в совершенном виде: «Я сделал», «Я написал», «Я создал». Или же в несовершенном - «Я делал», «Я писал», «Я создавал».

Что он будет выделять – акцентироваться на достигнутых результатах или на процессе? Будет ли он в большей степени говорить о том, как выполнял ту или иную работу, или же о том, зачем он это делал? Соответственно шкале я смогу понять, к чему тяготеет кандидат.  Если я хочу определить тип референции, то могу задать вопрос на самооценку: «Как вы оцениваете себя как специалиста или как руководителя? Почему вы так считаете?». Я буду смотреть на маркеры – часть их будет указывать на внешнюю референцию, часть на внутреннюю. Если я хочу проверить Метапрограмму «Содержание – Окружение», я могу попросить описать свою работу на последнем месте, и буду смотреть, о чем кандидат будет говорить – только о процессах и результатах деятельности или же включать людей в свой рассказ (коллег, клиентов).

Итак, мы выявили типаж и делаем анализ возможностей и угроз в управлении этим человеком – мы создаем «инструкцию по управлению». Например, мы берем руководителя, у которого преобладает типаж «Тимбилдер». Возможности – будет создавать позитивную атмосферу в коллективе, будет низкая текучка кадров, будет высокий уровень удовлетворенности, сотрудники будут привязаны к такому руководителю. Но есть и определенные угрозы – вместо дела может ориентироваться на взаимоотношения, принятие решений не по принципу «целесообразности для дела» и результата, а по принципу «как я отношусь к этому человеку», может проявлять излишнюю жалость.

Если мы возьмем типаж «Драйвер», то здесь будет прямо обратная картинка. Ориентированность на результат дела, содержание - дает высокую результативность, четкий тайм-менеджмент, отсечение всего лишнего, правильная расстановка приоритетов, однако есть и слабые стороны – может быть не очень хорошая атмосфера в коллективе, текучка кадров из-за недостаточного внимания к людям, такой руководитель может не учесть специфику настроения.

Следующий этап «Новичок». Мы взяли кандидата, проанализировали возможности и угрозы его типажей, проанализировали соответствие должности, далее идет этап адаптации. Первое (это не я придумала), есть такое понятие как «Неосознанное Незнание», то есть я что-то не знаю, не умею делать, или делаю неправильно, но я этого сама не понимаю. Я делю «Неосознанное Незнание» на пассивное и агрессивное. Пассивное – я не знаю, но если меня научат, я буду рада. Здесь нужен хороший наставник или система обучения. Агрессивное – я делаю по-другому и не нужны мне ваши правила.

Пока мы не выйдем на этап приятия новых правил, мы ничего не добьемся, потому что идет внутреннее сопротивление. Как только произойдет приятие, мы вступаем на этап «Осознанное Незнание» - я это не умею, но хочу учиться, мне нужно что-то менять. Это тот этап, на котором мы начинаем процесс обучения.

Следующий этап называется «Осознанное Знание» - я умею это делать, но мне каждый раз приходится вспоминать, как это делать, каждый раз приходится напрягаться.

Здесь важна поддержка, важно отслеживать закрепление правильного навыка - если человек нетвердо умеет, он делает это неправильно, повторяет несколько раз, в результате закрепился неправильный навык. Далее мы переходим к «Неосознанному Знанию», или  «Автоматический навык» - мы автоматически что-то делаем, не задумываясь.

Говоря об этапе «Новичок», нам важно преодолеть основные риски. Для того, чтобы ввести в новую культуру нам нужны «Welcome training» или ориентационный тренинг. Для того, чтобы ввести новичка в новые правила и процедуры, хорошо будет создать «Справочник новичка» - к кому обратиться по каким вопросам, какие есть внутренние правила и законы и т.д. Чтобы ввести в специфику бизнеса, должен быть специально назначенный куратор или наставник. Хорошо, если это будет не непосредственный руководитель, а сотрудник, которого мы планируем потом продвигать – кадровый резерв.

Еще один риск - бытовая неустроенность – человек выходит на работу, а рабочее место не готово, компьютер не подключен, доступа к почте нет. В лучшем случае человек просто непродуктивно проводит рабочее время, в худшем – разочаровывается и уходит. Если мы говорим о вхождении в коллектив, то это процедура представления - в средства массовой информации (СМИ), рассылка по почте, доска объявлений, внутренний портал. Также важны советы руководителя или куратора по тому, как стоит и не стоит вести себя в коллективе, потому что помимо корпоративных ценностей и компетенций, есть еще  и какие-то неписаные законы.

Этап «Сотрудник» . Здесь мы рассмотрим специфику управления сотрудником в зависимости от типажа. Что зависит от типажа сотрудника? Какого рода задачи проекта делегировать и не делегировать? Какова будет доза мотивации, контроля и направленности? Какой стиль управления применять? Какие есть перспективы горизонтального и вертикального развития? Создание связок и команд по принципу синергии - взаимодополнения?

Итак, синий квадрант «Драйвер» - очевидно, такому человеку нужно делегировать то, что касается быстрого или высокого результата, там, где человек хочет и может добиваться результатов. Если это чистый «Драйвер», то с опасением делегируем проекты, в которых результаты очень долгосрочные, например, несколько месяцев. «Драйверу» не стоит делегировать процессную работу – во-первых, она его демотивирует, во-вторых, он будет спешить от нее отделаться, из-за этого могут быть ошибки. Для «Драйвера» оптимальна и мотивация, и контроль, все направленное на результат – любое вознаграждение материальное и нематериальное (зависит от результата), прогрессивные бонусы.

Оптимальным видом контроля для «Драйвера» является контроль по итоговому результату или по промежуточному. Если «Драйвер» квалифицирован, то по отношению к нему оптимальный стиль управления делегирующий (модель Бланшара). Как правило, у «Драйверов» хорошие перспективы вертикального роста в том случае, если они будут компенсировать недостаточное внимание к людям и представительские функции – постепенно наращивать типаж «Продюсер» и «Тимбилдер» - получится идеальный генеральный директор.

Если «Драйвер» типаж доминирующий, то синергия заключается в том, чтобы его дополняли 3 основных типажа. Наращивать типажи можно определив свои провалы (ГЭП) осознанно – анализируем свой типаж, определяем, чего нам не хватает для гармонии, и составляем план развития. Есть хорошая поговорка: «Если долго носить маску, то со временем она становится вторым лицом» (в хорошем смысле слова). Если сначала я наращиваю типажи, потому что так надо для достижения результата, то с течением времени это становится привычкой.

Для типажа «Деятель» подходит всё тоже самое, кроме одного – ему требуется подробный инструктаж, требуется определенная поддержка, ему будут важны такие факторы мотивации как признание, грамоты.

Красный квадрант «Продюсер». Такому человеку стоит делегировать всё, что касается представительских функций, возможность проявить креатив, возможность сделать что-то ярко, например, публичное выступление, представление компании на какой-нибудь отраслевой конференции, представление своего отдела или дивизиона на совете директоров. Это люди очень слабые в процессной работе, они могут отвлекаться, они предпочитают «казаться, нежели быть». Это определенные зоны риска, которые можно компенсировать грамотным управлением.

Стили управления для «Продюсера» - поддерживающий, так как с одной стороны это человек самодостаточный, но ему нужны какие-то атрибуты. «Продюсер» эффективен в том случае, если будет наращивать в себе «Драйвера» и «Тимбилдера». «Контроллер» здесь не наращивается никогда, это абсолютно противоположные типажи.

Красный типаж «Коммуникатор» - основное отличие от «Продюсера» в том, что здесь преобладает внешняя референция, поэтому требуется больше внимания, поддержки, а также различных атрибутов внимания и признания.

Зеленый квадрант «Тимбилдер» - лидер, руководитель. С «Тимбилдером» соединим с «Драйвером», особенно в том случае, если это его осознанный выбор. Очень эффективно это сочетание в коммерции в качестве руководителя, HR директор. «Тимбилдеру» мы будем делегировать те задачи, которые связаны с людьми, с их объединением, с совместной деятельностью.

Зеленый типаж «Кооператор» - здесь все, что касается работы с людьми на рядовых позициях. Это может быть прекрасный специалист службы персонала, кадровое делопроизводство. Представитель типажа «Кооператор» прекрасно подходит для всех, у кого должна быть внутренняя клиентоориентированность. Обратите внимание, «Кооператору» нужно в себе наращивать либо «Процессора», либо «Деятеля», в противном случае, он может сильно уйти в общение.

Например, идеальный бухгалтер по зарплате – это «Процессор + Кооператор» - как «Кооператор» он будет доброжелателен, будет проявлять внутреннюю клиентоориентированность, терпеливо объяснять, как «Процессор» он будет грамотно осуществлять бухгалтерскую деятельность, вести проводки и т.п.

Типаж стального квадранта «Контроллер» - это лидер или эксперт. Не «Контролёр», а именно «Контроллер» - человек, возглавляющий службу, которая что-либо контролирует. Например, служба внутреннего аудита, службы безопасности. В сочетании с другим типажом может присутствовать у главного бухгалтера. «Контроллеру» можно делегировать все, что касается процессов, процедур, разработку стандартов, единых правил и т.д. Его не стоит особенно мотивировать похвалой, вниманием, ему малоинтересны корпоративные мероприятия, тимбилдинг, он достаточно «сухой» в общении. «Контроллеру» нужно наращивать в себе типаж «Тимбилдера», если он руководитель. Если он эксперт, то наращивать нужно «Драйвера» для того, чтобы не уйти целиком в процессы – «процесс ради процесса».

Типаж стального квадранта «Процессор» - это идеальный исполнитель. «Процессор» подходит для бухгалтера, финансового аналитика, кадровое делопроизводство, контроль безопасности или качества на производстве – для всех видов работ, где человек должен четко блюсти стандарты и инструкции. Такому человеку стоит делегировать задачи, связанные с четким соблюдением определенных правил, стандартов, процессов. Он не сможет быть хорошим контроллером, потому что референция ближе к внешней (зависим от других людей). В данном случае нам лучше не делегировать контроль других людей, а делегировать именно процессную стандартную работу.

Смотрите также: Век живи – век коучись

Обращаю ваше внимание, что в большинстве случаев у людей присутствует не один типаж, а два-три, очень редко четыре. Например, сочетание типажа «Драйвер» и «Продюсер» великолепные варианты для коммерческого директора или директора по развитию, потому что, с одной стороны он ориентирован на дело, движет бизнес, с другой стороны он выполняет большое количество представительских функций, что называется «лица компании».

В этой статье мы бегло рассмотрели типологию, а также логику ее рассмотрения в рамках книги «Кандидат, новичок, сотрудник». В каждой из частей книги мы рассмотрим все типажи более подробно и системно, а также обсудим, каким образом можно «наращивать» у своих сотрудников и у себя недостающие типажи.

Фото Pexels

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна