Разговор о повышении — это не просьба, это переговоры. Как их вести, чтобы не пришлось увольняться

Коллеги на портале уже говорили, что молчание обходится дороже, чем сам вопрос о зарплате, а предъявление готового оффера от конкурента — это уже ультиматум, а не переговоры. Вы согласны с этой рамкой? Раскройте эту нить.

Переговоры начинаются задолго до самого разговора. Мы изучаем человека, с которым предстоит общение, особенности его характера и поведения. Равно как и руководитель составляет впечатление о нас не только в разговоре о повышении. Мелочей не бывает, и важны не только аргументы, но и, например, момент, когда уместно или неуместно провести разговор.

Любые переговоры нужно готовить заранее, но переговоры о повышении прямо сильно заранее. Здесь важно помнить о таком понятии, как «картина мира». Необходимо понять, кто я (работник) в картине мира руководителя. Как он относится на самом деле (а не на словах) к роли моего подразделения, как ко мне, считает ли меня ценным (насколько), перспективным, готов ли делать на меня ставку в дальнейшем, какие у него на меня планы. Очень часто картина мира руководителя и сотрудника сильно отличаются. Если их можно соединить, то конструктивный разговор получится. При этом поменять картину мира босса в одном разговоре почти невозможно, а стоит идти курсом «маленьких шагов». Молчание и ожидание, что начальник сам все поймет, это очень плохая стратегия. Молчание может интерпретироваться как «работника все устраивает». Насчет офера от конкурента – это как пистолет в драке: если достал, то, скорее всего, придется применить или как минимум нужно быть готовым применить. Чаще всего предъявление приводит к скорому или отложенному расставанию.

С профессиональной точки зрения переговорщика — почему разговор о повышении так часто идёт неправильно, даже когда сотрудник объективно заслуживает большего?

В вопросе есть неосознанная манипуляция – слово «объективно». «Объективно» для начальника и сотрудника очень разные. У меня самого как руководителя было много разговоров с сотрудниками, которые искренне считали, что стоят большего. При этом я видел, что их «объективное» упирается в то, что они делают так много, как могут (но не так много, как мне нужно на этой позиции). Крайне редки случаи, когда сотруднику существенно поднимали зарплату без изменений требований к нему. Начальник всегда стремится получить больше от работника - поэтому его и сделали начальником.

Если мы говорим о переговорах о повышении по должности, то стоит понимать, что на более высокой позиции могут быть нужны другие качества, которых у людей нет или которые не видны. Причем, возможно, сотрудник и не думал, что стоит их демонстрировать. И выходит, что подчиненный работает все больше и больше, а продвигают других, чьи качества лучше соответствуют следующей должности. Есть и еще одна ловушка для сотрудников (я и сам в нее попадал когда-то): «если ты незаменим, то тебя никогда не повысят». Да, тебе могут поднимать зарплату, но не повысят в должности, так как тебе нет адекватной замены. Но многие боятся выращивать себе смену или расставаться со своей незаменимостью, а руководитель в такой ситуации понимает, что при твоем повышении у него добавляется головная боль кого теперь ставить на твое прежнее место.

С чего должен начинаться разговор с руководителем о повышении — не с точки зрения смелости, а с точки зрения структуры? Что нужно продумать заранее?

Как и в любых переговорах нужно знать:

• чего я хочу (сколько и когда)
• на что точно не соглашусь, а какой диапазон решений приемлем
• какие альтернативы, то есть что буду делать, если разговор пойдет не туда. Причем «не туда» — это даже не отказ, а например, перенос
• что нужно моему начальнику от меня, каково его видение человека на той позиции, на которую я претендую, кто мои конкуренты, кто еще влияет на ситуацию, есть ли у начальника ограничения, которые мешают ему принять решение в мою пользу, или дело только во мне и в нем.

Если речь не о повышении по должности, а именно о зарплате, то такие вещи часто обсуждаются на ежегодных встречах руководителя с подчиненным или с HR, на которых фигурируют цифры оклада с привязкой к KPI. Существенное повышение зарплаты возможно только при расширении функционала и ответственности. Исключением являются случаи, когда вдруг из компании уходит важный сотрудник на более высокую зарплату. В моей практике было, что после этого подняли зарплаты всем, кто был в том же функционале. Но это редкость.

Есть ли способ использовать информацию о рыночной зарплате, не превращая разговор в шантаж?

К сожалению, часто всем «новеньким» платят больше, чем действующим сотрудникам, и в больших компаниях есть шутка, что выгоднее уволиться и наняться заново на свое же место. «Рыночность» часто субъективна. Как и в покупке/продаже квартир, есть цена продавца, а есть цена покупателя, и говорить, что квартира стОит на рынке столько, сколько просит продавец, неверно. Она стоит столько, за сколько ее продали реально. Я бы использовал цифры как «на рынке вот такой диапазон, а ведь новому работнику еще нужно время на адаптацию, есть риск, что человек не впишется в работу, не сможет решить задачи». С диапазоном начальнику сложнее спорить. Кроме того, начальник совсем не дурак и знает, что математически повысить своему дешевле, чем брать со стороны, и, скорее, нужно убедить начальника, что мы обладаем всеми нужными качествами для повышения.

Как реагировать, если руководитель говорит «сейчас не время» или «бюджета нет»? Это конец разговора или начало настоящих переговоров?

Нужно понять, это правда или отговорка, причем лучше узнать до разговора. Узнать заранее — это часть подготовки. Если мы поймем до разговора, что такой аргумент может прозвучать и он видится начальнику объективным, то мы должны и к разговору подойти готовыми (с планом Б, В). На любой такой разговор в идеале мы должны прийти не чтобы слушать босса и его мысли и не ждать, как он что-то придумает, а чтобы самим предложить решения, из которых он выберет (сразу или на следующей встрече). Конечно, это идеальный сценарий, но с точки зрения того, у кого должна быть инициатива, он точно эффективный.

А есть вопросы, которые сотруднику лучше не задавать вообще — потому что они ослабляют его позицию?

Я бы избегал вопросов со смыслом «почему меня не замечают/обижают/ценят» и вообще явного проявления недовольства. Представьте, что это разговор равных людей, в котором вы корректны и тверды, но не эмоциональны и обижены. Вы можете чего-то не знать, но вы точно не просите того, чего не заслуживаете, и стоит так себя и вести.

Какая главная ошибка совершается ещё до входа в кабинет руководителя — то, что человек делает не так на этапе подготовки?

Помимо смысловой готовности, о которой говорил выше, важна эмоциональная уверенность. Такие разговоры сложны, причем обеим сторонам, и к ним нужно быть морально готовым.

Бывает ли, что сотрудник объективно прав по содержанию, но проигрывает разговор из-за эмоционального состояния — неуверенности, раздражения, обиды?

Иллюзия, что переговоры – это только битва аргументов. Аргументы очень важны, но если не быть готовым эмоционально, то мы развалимся под напором слов и энергии начальника. Я, готовя людей к переговорам (на тренингах или индивидуально), уделяю особое внимание работе со страхом. Я выписал себе более 15 разных страхов, которые я видел у людей перед переговорами. С каждым можно работать. Чаще всего люди проигрывают переговоры не от плохих аргументов, а от того, что не смогли управлять своими эмоциями, допустили из-за этого ошибки, упустили важное.

Есть ли разница в подготовке, когда идёшь к своему непосредственному руководителю — и когда вопрос нужно поднимать через несколько уровней иерархии?

Решение вопроса «через голову» своего руководителя – очень опасная ситуация. Таким походом мы ставим и своего руководителя, и того босса, к кому пошли, в крайне тяжелое положение.

Для руководителя поход свидетельствует о нашей нелояльности + есть риск потенциальной претензия от босса, что руководитель плохо работает, раз он не может сам решить вопрос с нами. Для босса тоже сложность: даже если он поймет, что мы в этой ситуации правы, а наш руководитель нет, то боссу нужно еще придумывать, как дать руководителю сохранить лицо, как не поломать всю систему работы в компании, когда сотрудники начнут решать свои вопросы минуя руководителей. Именно поэтому часто большие боссы предпочитают не ввязываться в решение, так как разрушение системы для них это бОльшее зло, чем недовольство отдельного сотрудника.

Но такие походы хороши для деликатного «вброса» нужных мыслей боссу, который он потом сам, по доброй воле (как будто без нашей просьбы) транслирует руководителю.

Вы работаете и с руководителями, которые сами оказываются по другую сторону такого разговора. Что должен понимать сотрудник о том, как в этот момент думает его руководитель?

В любых переговорах важно «посадить» себя на место второй стороны и понять, какие проблемы стоят перед ней и как мой приход и наш разговор скажется на решении задачи моего руководителя (не моих). Именно поэтому нужно верно выбирать момент для разговора, чтобы попасть в тот, когда другие темы не мешают или не сильно мешают руководителю думать над нашим вопросом.

Есть ли универсальный сигнал — то, что показывает: перед вами настоящий шанс на пересмотр условий, а не вежливый отказ, растянутый во времени?

В слове «шанс» есть элемент удачи. Это бывает, когда оказался в нужном месте в нужное время и проявил нужные качества. Отказ или не отказ можно понять по наличию сформулированных критериев – «повысим если будет выполнен такой-то показатель» или какой-то другой измеримый факт. Я бы старался мягко, но настойчиво подводить начальника к конкретике.

Если бы читатель TheHRD.ru шёл на такой разговор завтра — какой один конкретный шаг подготовки вы бы порекомендовали сделать сегодня вечером?

Понять, что сейчас происходит в компании, какие задачи приоритетны для руководителя, какова цена неисполнения этих задач, какой план моего повышения я ему предложу и какова моя и его альтернатива, если повышения не случится. И правильно ли я подобрал момент для разговора.

Есть ли фраза или формулировка, с которой вы рекомендуете начинать такой разговор — вместо привычного «я хотел бы обсудить свою зарплату»?

Лучше встроить эту беседу в более спокойный контекст, так как если босс будет к разговору не готов, то он станет защищаться, даже если и не сильно против.

Начать можно, например так: «Я хочу обсудить роль моего подразделения/направления в компании – сколько оно дает результата и как этот результат влияет на компанию». И дальше от роли подразделения/направления идти к себе. Задача в том, чтобы найти общую почву с начальником - ему сложнее спорить о роли подразделения, чем о лично моей роли. Этот же подход применяют в переговорах с террористами (ни в коем случае не считаю руководителей такими - просто аналогия) - чтобы договориться, мы должны сперва найти общие точки, по которым придерживаемся одного мнения, и постепенно расширять эту территорию.