HR-аналитика: какие метрики реально влияют на прибыль, а какие остаются просто красивыми цифрами

Одна из самых любимых и одновременно самых демонизируемых HR-ами метрик. Вне всякого сомнения, высокая текучесть увеличивает расходы компании на наём, адаптацию и обучение нового сотрудника. Однако нулевая текучесть – это ещё не повод для гордости, а тотальная текучесть – не всегда катастрофа.

Пример из практики. Я пришла на должность директора по персоналу в региональную компанию, которая находилась на этапе активного роста – между «давай-давай» и юностью, в терминологии Ицхака Адизеса. Бизнес рос экстенсивно, что порождало хаос, неразбериху и постоянные «тушения пожаров». Для нового этапа развития и реализации стратегических целей нужны были совершенно новые компетенции, которых не было у многих сотрудников. Ведь они приходили в маленький бизнес, где не требовались особые профессиональные навыки.

Все необходимые для бизнеса нововведения большинство сотрудников-старожилов встретило «в штыки». С теми, с кем не удалось договориться и кто не захотел учиться, пришлось расстаться. На этапе наведения порядка текучесть зашкаливала, первыми цифрами собственник был сильно обеспокоен. Пришлось долго объяснять, с чем связана текучка и почему этот показатель сам по себе ничего не значит без понимания контекста.

Зато «чистка» рядов принесла колоссальные положительные результаты в долгосрочной перспективе.

Другой пример. Компания перешла в стадию бюрократизации, текучка там отсутствовала совсем – спокойно, как на кладбище. Сотрудники работали по 15–20 лет, не повышая квалификацию. Люди уже не были способны создавать ценность для изменившихся запросов потребителей, но продолжали ходить на работу и «отсиживать часы».

И ещё один случай. В филиале одной торговой сети текучесть на этапе испытательного срока была чрезмерной. Причина крылась в неумении руководителя филиала выстроить процесс адаптации: новичка сразу бросали в пучину процессов, и он либо уходил сам, либо по решению горе-руководителя.

Вывод один: анализируйте причины текучки или её отсутствия, ищите основную проблему и работайте над её устранением, а не просто пытайтесь «снизить процент». Для этого необходимо точно понимать, является ли текучесть проблемой или это закономерный этап смены жизненного цикла компании.

С метриками, показывающими эффективность обучения, ситуация обстоит ещё сложнее.

Например, HR-отдел одной компании, с которой я работала, гордился тем, что измерял процент завершения курсов, которые руководство считало обязательными для изучения.

Неплохая метрика, но что с ней не так? Во-первых, если компания считает курс обязательным, почему возникает ситуация, когда кто-то из сотрудников решает, что обучение можно не завершить? Это вопрос дисциплины или есть другая причина? Во-вторых, сам факт завершения курса еще не означает, что сотрудник будет применять полученные знания на практике – и что эти знания вообще ему нужны. Смысл обучения заключается в том, чтобы люди заменили привычные, но неэффективные способы работы на приносящие результат и создающие ценность для клиентов бизнеса. Факт окончания курса этого никак не подтверждает.

Другая крайность – это попытка посчитать ROI (возврат инвестиций) после обучения по простой формуле: ROI = (прибыль от продаж − полные затраты на обучение) / полные затраты × 100%.

HR-специалист одной из компаний так и сделал. Прибыль у компании действительно росла, но это было результатом целого комплекса причин. Почему же простая формула в том случае не сработала?

• Конъюнктура рынка: компания работала на растущем рынке с низким уровнем конкуренции, поэтому макроэкономический фактор влиял на прибыль не меньше, чем повышение квалификации продавцов.
• Скрытые затраты: не были учтены все расходы на обучение, а это не только гонорар тренера, но и рабочее время участников тренинга, которое они могли потратить на продажи.
• Отсутствие поведенческих замеров: не было зафиксировано реальное изменение поведения сотрудников и их квалификации, поэтому однозначно связать рост прибыли исключительно с обучением некорректно.

Важно помнить, что обучение – это не разовый проект, а непрерывный процесс, в котором измерять нужно не только количественные, но и качественные показатели. Необходимо внедрять регулярную оценку изменения уровня компетенций, опираясь на анализ работы сотрудников непосредственно в местах создания ценности, «в полях». Важным результатом обучения становится изменение отношения сотрудников к своей работе, понимание смысла ежедневного присутствия в офисе или на заводе. Кроме того, обучение даёт результат с задержкой, и измерять его следует в долгосрочной перспективе, обязательно учитывая ресурсы и возможности работника для реализации новых навыков.

Employee Net Promoter Score (eNPS) – метрика, которой пытаются оценить лояльность сотрудников и их готовность рекомендовать компанию как место работы своим знакомым или иным кандидатам на вакансии.

Эта метрика не имеет прямого отношения к прибыли, так как не отражает реальное качество работы сотрудников. Да и с самим термином «лояльность» надо разбираться глубже.

Региональная компания из моей практики очень гордилась тем, что сотрудники рекомендовали её своим родственникам и друзьям. Заработные платы были на хорошем рыночном уровне, жёстких требований к дисциплине и качеству работы не предъявлялось. Дела шли хорошо, пока ситуация на рынке была стабильной. В итоге компания превратилась в очень комфортное и доверительное, но крайне малоэффективное место для ведения бизнеса. Высокий eNPS здесь маскировал низкую производительность труда.

В другом случае замеры eNPS показали, что этот показатель резко упал после смены управленческой команды. Проанализировав причины, выяснили, что это связано с повышением интенсивности работы и новыми, высокими требованиями руководства. Чтобы удержаться на конкурентном рынке, бизнесу нужно было сделать резкий скачок в клиентском сервисе и эффективности процессов. Требования к сотрудникам изменились, что закономерно отразилось на недовольстве по отношению к работодателю.

eNPS – это повод обратить внимание на изменения в настроениях коллектива и найти причины этих трансформаций. Это не сигнал бить тревогу или говорить о падении прибыли: показатель работает только в связке с такими факторами, как производительность и качество клиентского сервиса.

Несколько тезисов, которые важно запомнить. Измеряемые метрики очень полезны и информативны, но без глубокого анализа причин их изменений они не являются доказательной базой увеличения прибыли. Сравнение показателей «до и после» также не отражает реальную картину.

Для каждой метрики нужна четкая проверка по цепочке: внедрили HR-практику → проверили изменение поведения или качественные параметры процесса → измерили результат → оценили финансовый эффект и все внешние факторы, которые на него повлияли.

Не все показатели можно и нужно измерять в абсолютных цифрах. Иногда полезнее оценить ситуацию в сравнении, в динамике, по отношению к рынку, конкурентам или к себе в прошлом.

Прибыль компании зависит от усилий всех сотрудников. HR не может «волшебным образом» улучшить показатели подбора, адаптации или обучения без внимательного и ответственного участия непосредственных руководителей подразделений. HR-директор не сможет внедрить работающие практики без реальных полномочий и поддержки собственника или СЕО.

И самое важное: организация – это сложная система взаимосвязанных элементов. На прибыль компании влияет огромное количество факторов, которые нужно учитывать в связке. Важно анализировать, как улучшение или ухудшение одного показателя повлияло на другой.

Значит ли это, что метрики бесполезны? Нет, они обязательны. Но важно помнить: метрики не самоцель. Сами по себе цифры не являются основанием для приятия решений. Используйте их не как оправдание, а как гипотезу для роста, анализируйте каждый показатель через призму долгосрочных целей компании, оценивая реальное влияние процессов на устойчивость и масштабирование бизнеса.