Как поддерживать командный дух, когда все в разных городах: опыт AYVA Events

Примерно 90% наших созвонов идут с включёнными камерами. Никто это приказом не вводил, так сложилось. Знаю, что в айтишных командах норма — ники и голос. Но камера даёт ощущение, что работаешь с живыми людьми, и состояние человека видно сразу: устал, расстроен, вовлечён. Так проще вовремя считать невербальные сигналы: поставить 1:1, когда он действительно нужен, предложить помощь или, наоборот, увидеть горящие, жадные до опыта глаза и дать задачу посложнее. Люди высказывают не всё. Включённая камера плюс щепотка эмпатии — прекрасный инструмент в руках руководителя.

Чата с котиками и виртуальной курилки у нас нет. Зато в проектных чатах есть темы, которые завелись сами и кочуют из проекта в проект: «Жертвенник» — для “жертв во благо проекта», «Балуемся» — для смешного по ходу работы.

А вот искусственные онлайн-ритуалы типа кино по пятницам всем вместе у нас не работают. Всё, что пытается сплотить команду без реального повода, считывается как надуманное, и коллеги это чувствуют моментально.

Мы так и не ушли в Slack или корпоративный мессенджер: обсуждения всё равно перетекают в Telegram, поэтому всю систему строим в первую очередь там. Общий командный чат. Проектные чаты, разбитые на темы. Чат находок, куда скидываем отели, площадки и подрядчиков. Файлы живут на общем диске в гугле и четко структурировано. У каждого проекта своя папка с подтемами: документы, сметы, брифы лежат там. А база знаний - от того, какие у нас комадные ценности до того, как составить грамотно меню на фуршет, хранится в Notion. Каждый знает, где искать ответ, и не держит в голове десять мест. Хранить важную информацию у себя в заметках или вести переписку с клиентом в лично у нас не принято - работа над проектом должна быть прозрачной для всех. Любой менеджер может уйти в отпуск — коллега откроет папку и чат и поймёт, что происходит.

А как говорить о том, что не нравится? На расстоянии недовольство легко уходит в личные чаты и копится там. Поэтому мы ввели то, что называем антисплетенным кодом: есть конфликт — идёшь к человеку и говоришь напрямую. Не злишься внутри, не расстраиваешься молча и не пересказываешь коллегам, что «опять она так сделала».

Еще чтобы накипевшему было куда деться, на стратсессиях мы сами поднимаем вопросы дискомфорта в рабочих процессах и вытаскиваем из команды боли до того, как они стали явными. Так у нас изменились многие условия и правила: например, мы запустили корпоративный английский, ввели дни офф после проектов. У нас не боятся сказать, что что-то не нравится, и я уверена, что это одна из причин, почему сильные люди остаются надолго.

Тот же принцип у встреч один на один. Во многих компаниях 1:1 назначают, когда что-то пошло не так, и у человека сразу сердце в пятки. У нас наоборот: это возможность выговориться. Скорее терапия, чем разбор полётов.

В ивенте работа часто съедает всё время, граница с жизнью стирается. Поэтому у нас не принято писать в рабочий чат вечером, на выходных и в отпуске. Пришла мысль в 23:00 — отложенная отправка, сообщение придёт утром.

У распределённой команды тут есть своя ловушка — часовые пояса. Моё рабочее утро у коллеги в другой стране может быть слишком ранним подъёмом или уже вечером. Поэтому нерабочее время мы считаем по часам того, кому пишешь, а не того, кто пишет. Общие созвоны ставим в окно, которое попадает в рабочий день у всех.

Все эти привычки работают, пока их знают. Чтобы новый человек понял, как у нас принято, а не угадывал, онбординг каждого нового менеджера ведёт отдельный человек. Есть живой план онбординга, он постоянно дорабатывается, и внутренняя база правил и знаний — практический учебник на сотни страниц. Большую часть написала я сама вместе с ключевыми менеджерами.

На удалёнке к онбордингу требований больше, чем в офисе: без живого общения культура сразу не считывается. К концу онбординга человек должен понимать контекст бизнеса, свою роль, кто за что отвечает. И ещё — что у нас считается хорошо сделанной работой, что хорошо, что кринжово, и как именно нужно делать задачи, чтобы вписываться в темп и стандарты команды.

Всё перечисленное работает, но общий смысл по чатам не передать. Распределённая команда держится, когда люди понимают, куда движется компания и почему именно туда, и могут на это влиять. Поэтому раз в год мы обязательно собираемся живьём. Не развлекательный корпоратив, а офсайт с бизнес-частью: обсуждаем стратегию и классно проводим время вместе.

На офсайте вспоминаем, что сделали за год, и присваиваем себе достижения — в беге обернуться назад некогда. Закрываем старый год и договариваемся, куда идём дальше и какие проблемы решаем. Я называю это корпоративной гигиеной. Без неё пропадает ощущение, что ты работаешь с конкретными людьми и понимаешь, зачем ты именно здесь. Думать об этом стоит уже с четырёх человек, если вы не видитесь живьём.

После одного из офсайтов мы измерили вовлечённость, мотивацию и чувство принадлежности к команде по самооценке участников — выросли на 20–30%. Бюджет при этом реальный: офсайт на 10 человек в прошлом году обошёлся примерно в $3 000 на человека, и это со спецусловиями поставщиков и без агентского вознаграждения. Для нас это был признак взросления: смогли сделать себе событие на уровне, близком к тому, что делаем для клиентов.

Накопительный эффект тоже есть. Когда офсайты проходят из года в год, они становятся частью культуры и HR-бренда: клиенты не раз отправляли кандидатам ролики с наших офсайтов вместе с вакансией. Но оговорюсь: офсайт не панацея. Кривые процессы и токсичную культуру он не вылечит. Зато усиливает всё, что в команде уже работает.

Все эти практики решают одну задачу: чтобы коллеги оставались друг для друга живыми людьми. Копировать всё не нужно, у каждой команды свой характер. Повторите путь, а не набор правил.

1. Найдите, где у вас теряется ощущение «мы». Созвоны, где все с выключенными камерами. Чаты, где важные вопросы висят без ответа. Новички, которым никто не объяснил, как у вас принято.
2. Поищите в процессах то неформальное, что уже существует само по себе. Например, чат-курилка, или командные мемы. Как минимум не мешайте, а лучше возглавьте и сделайте это частью командной культуры.
3. Выносите проблему на обсуждение команде, а не спускайте готовое решение сверху: то, к чему команда пришла сама, в штыки не принимают.
4. Начните с себя. Руководитель, который пишет в чат ночью, сводит правило на нет.
5. Не навязывайте искусственные ритуалы. Опирайтесь на то, что команда реально подхватывает в работе.

И последнее: даже если вас четверо, хотя бы раз в год соберитесь живьём. Стратегию, цели и новые идеи быстрее и честнее обсудить за одним столом, чем в сотне созвонов.