Рассеянное лидерство. Как работают самоуправляемые команды

Рассеянное лидерство — всего лишь определение в рамках одной из миллиона классификаций. Не углубляясь в теорию, скажу, что это значит для меня. Это результат эффективной и завораживающе-бодрящей командной работы в рамках практически любой бизнес-модели и отрасли.

Как это выглядит в моей практике? В компании «Улыбка радуги» есть примерно 50 человек из 6500, которые принимают на себя ответственность за все решения в рамках стратегии и тактики бизнеса — честных, увлеченных и неравнодушных, надежных, понимающих друг друга. Спорящих, но способных договариваться и исполнять договоренности. Это люди, говорящие на одном языке, честно и открыто обозначающие свою позицию , без обид воспринимающие критику. Именно такие люди умеют с радостью и удовольствием принимать новые задачи и вызовы.

Читайте также: Наджинг: как направлять свободный выбор людей

А еще они с удовольствием отдыхают вместе, соревнуются и конкурируют в творчестве и сплавах на байдарках по Вуоксе, падают друг другу на руки с высоты нескольких метров, проводят совместные выходные, привозя с собой детей, жен или подруг.

Идиллия. Мечта любого HR-а. Наверное. По крайней мере, я точно мечтала об этом на заре своей профессиональной жизни. И потратила существенную часть этой самой жизни на формирование именно этого результата. Наслаждаюсь и с радостью делюсь всем, чему научилась.

Итак, с чего начинается такая команда? Конечно, с личности лидера и основателя. С его человеческих качеств. А еще с его смелости, готовности довериться другим.  С этакой новой техники по типу «фосбери-флоп»: когда от стандартного «сделаю сам, потому что лучше всех знаю, как» лидер шагает в новое и неизведанное. Он осваивает новую технику — доверие.

Рождается оно по-разному, все зависит от контекста, но в итоге лидер начинает собирать вокруг себя соратников. Сначала во многом интуитивно, а уже потом добавляя к интуиции такие важные вещи как:

• чуткость,
• умение распознать жажду деятельности и неравнодушие,
• понимание и принятие сильных и слабых сторон людей,
• терпение и терпимость к ошибкам.

Накапливается совместный опыт и формируется то самое доверие. Еще именно в этот момент формируются основные ценности. И даже не столько формируются, сколько осознаются и формализуются в базовом, неизменном варианте. Дальше по мере роста бизнеса неизбежно наступает момент, когда весь объем неформализованных знаний необходимо структурировать и переформатировать для роста и развития.

Важнейшая роль HR на этом этапе — умение вычленить ключевые ценности и нерушимые правила, а также поиск эффективных инструментов для рекрутинга и поддержки системы управления. Именно это позволит вовремя поддержать развитие компании и масштабировать бизнес.

Исходя из собственного опыта , предлагаю обратить внимание на следующие элементы формирования самоуправляемой команды.

Ценности

Об этом стоит говорить и не стоит молчать. На их выявление (если это не очевидно «на входе») стоит тратить время, силы и энергию. Инструменты понятны:

• глубинные интервью,
• групповые ценностные сессии с фасилитацией,
• совместные собеседования,
• неформальные встречи.

Роль HRа здесь — собиратель. Слов, невербалики, негласных правил и понятий. Основная задача — определить и сформулировать ценностную модель компании. Это — базовый «фильтр» для всех входящих и все тот же фильтр для расставания с «чужими» в будущем.

Роли и их осознание ключевыми лицами

Это большой и важный пласт работы HR.

1. Полезно отдавать себе отчет в том, каковы сильные и слабые стороны тех, кто уже влияет на бизнес.
2. Важно уделить время осознанию каждым членом команды его силы и ключевых компетенций.
3. Выработать и проговорить модели эффективной совместной и индивидуальной работы.
4. Обсудить образ результата командной работы через 3-5 лет, дефициты команды сегодня, определить недостающее в терминах компетенций, мета-компетенций, hard и soft skills.

Так формируется план индивидуального и группового обучения на несколько лет и вырабатываются решения о способах покрытия «дефицитов» ролей в команде. Этих способов много, и не всегда это найм новых людей. На месте пробелов могут появиться бизнес-процессы, групповые инструменты, проекты и так далее.

Выгоды и интересы людей

В рамках здоровых эффективных взаимоотношений в команде всегда есть место личным интересам каждого: амбициям, ожиданиям личного роста и раскрытия потенциала, жажде творчества, эстетике и любым другим мотивам. Роль HR здесь — увидеть каждого и выделить его ведущий мотив. И подобрать решения для его удовлетворения. Все просто: людям должно быть хорошо, а работа должна приносить радость и удовольствие.

Как в итоге работает такая команда, где реализовано рассеянное лидерство как модель, элемент или база системы?

На доверии

Тогда нет пустой траты времени на транзакционные издержки, и люди слаженно работают ради общей цели. С пониманием и ответственностью за результат. Тогда интересы команды важнее личных амбиций. Но здесь важно учесть органику корпоративной культуры.

Конкретно в семейной культуре, как в «Улыбке радуги», в основе доверия — человеческие взаимоотношения. Признание профессионализма вторично. Поэтому роль HR в этой вопросе — создавать ситуации для формирования таких отношений. Закреплять то, что уже свойственно, «вытаскивать» наружу и формулировать, поощрять построение человеческих отношений в команде, отслеживать и фиксировать, а затем без стеснения рассказыватьо конкретных случаях их проявления.

Хороший тимбилдинг в качестве одного из инструментов формирования доверия — не панацея, но полезная симуляция, как сейчас модно говорить. Это нормальный стандартный инструмент, один из множества, просто для примера. Но без практики любой тренинг или тимбилдинг — пустая трата времени, без поддержки в операционке на ежедневной основе результат таких мероприятий слишком неустойчив и краткосрочен.

На осознанном распределении ролей

Для осознания и полноценной реализации ролевой модели требуется отдельное время, силы и готовность команды. Роль HR — создать развивающий контекст от обучения, самооценки, оценки по компетенциям с обратной связью до персонального коучинга. Потенциальный эффект трудно переоценить: скорость принятия решений, способность договариваться в кризисных ситуациях и слаженная работа команды — всего не перечислишь.

С общим инфополем и понятийным словарем

Общий контекст — отдельная забота HRа. Но только естественным путем. HR просто аккуратно собирает весь этот «фольклор» для новых членов команды. Собирает легенды, бережно хранит традиции и умеет отследить зарождение новых. Это элемент эффективной адаптации новых членов команды .

В открытом обсуждении

Без оценки личностей, но с оценкой идей и решений. Выстроить систему коммуникаций — отдельная задача. Невозможно научить людей быть честными, но можно создать для них безопасную среду, в которой высказывают свою позицию открыто и с аргументацией, а также называют вещи своими именами.

Смотрите также: Опыт FESCO: как взглянуть на себя глазами клиента

Для этого полезно реализовать групповую рефлексию, то есть регулярные практики по обмену опытом, оценке и извлечению уроков прошлого. Роль HR — создать контекст: время, место, формат и готовность к обмену.

С честной оценкой результата

Результат команды всегда больше, чем личный. Признание результата, как группового, так и индивидуального, крайне важно. Функция HR — создавать эти события, а также развивать систему управления, где есть прозрачность в связке цель-результат.

Я намеренно оставила за рамками текста базовые менеджерские постулаты про целеполагание, способы оценки эффективности и т.д. Все это, безусловно, важно для системы управления в целом, но я сейчас говорю о значимой надстройке над этими элементами. О том, что делает команду на самом деле самоуправляемой. А еще о том, что делает ее неповторимой, полной энергии и способной достигать выдающихся результатов. Вместе.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна