Поход на выживание как способ сплотить топ-команду

По данным исследований McKinsey, одна из слабых сторон организаций в России — уровень межфункционального взаимодействия. Обычно внутри подразделения и в своей вертикали сотрудничество отлажено, коммуникации настроены, но когда речь заходит о взаимодействии между функциями, то начинаются трудности. У каждого своя правда и свой интерес, свои приоритетные задачи.

В эпоху agile, проектных команд и уплощения структур на первый план выходят такие компетенции, как работа в команде, умение слышать и навыки взаимодействия. Работа с людьми, управление проектами, эмоциональный интеллект, работа в режиме высокой неопределенности и быстрой смены условий задач — все это компетенции будущего, которые нужно развивать уже сейчас. И начинать важно с команды топ-менеджеров, которые затем покажут своим примером новые модели поведения подчиненным.

Читайте также: Не только зарплатой едины: еще раз про нематериальную мотивацию

Немного теории

Команду формируют общие цели и общее делание. Но вот если цель у большинства групп существует, то добиться истинного сотрудничества бывает не просто.

Приведу несколько фактов:

• чем выше уровень образования членов команды, тем больше трудностей возникает при сотрудничестве;
• чем больше незнакомых людей в команде и/или людей с разным уровнем опыта и образования, тем сложнее достичь сотрудничества;
• чем больше размер и чем более виртуальна команда, тем хуже взаимодействие, а следовательно и результаты работы.

Из чего же состоит сотрудничество и как его развивать?

• Свободно делиться имеющейся информацией.
• Учиться друг у друга.
• Гибко распределять объем работы.
• Помогать коллегам, учиться распределять ресурсы, чтобы соблюдать сроки.

Характеристики команды

Команда — это всегда семь плюс-минус два человека. Если людей больше, то она распадается на подгруппы. В команде все члены должны общаться в равной степени со всеми. Каждый участник слушает и говорит в одинаковой мере, коротко и по существу.

К идеальным условиям работы можно отнести постоянный состав, баланс внутреннего и внешнего взаимодействия. Хорошо, когда в команде присутствуют посторонние разговоры (не только по делу), поощряется обсуждение и осуществляется вместе реальная работа. Важна взаимная ответственность.

Наш опыт

В ГК Eqvanta состав топ-менеджеров в последний год несколько обновился, выросли внутренние резервисты, которые перешли на более высокие позиции. Перед HRD встала задача по формированию обновленной команды. Что было сделано?

1. Провели оценку HOGAN для всех топов и сделали командный портрет. Дали коучинговую обратную связь каждому и команде в целом.
2. Запустили взаимное обучение. Суть в том, что каждый топ-менеджер готовит и проводит обучающее мероприятие по теме, в которой разбирается. Он делится опытом и знаниями, подчеркивает свою экспертизу. Справедливости ради нужно сказать, что в прошлые годы мы учили топ-команду на корпоративных управленческих и лидерских тренингах от внешних провайдеров. Это позволило выровнять уровень знаний и говорить на одном языке.
3. Провели несколько тимбилдингов для топ-команды. Начиная от коротких кулинарных форматов, заканчивая бизнес-играми, квестами и совместной поездкой на Байкал.

Поход на выживание

Самое полезное мероприятие для команды, по моему мнению, — это трехдневный поход на выживание. Я преодолела этот вызов дважды: с командой операционного директора и с командой генерального. В первой было 9 человек, во второй — 7.

Ключевым в походе было то, что мы совершенно не знали, чего ожидать. У нас был список снаряжения, который нужно было взять, и больше никаких инструкций. Нельзя было брать телефоны, часы, средства связи, палатки. Вот тут и тренировка совместной подготовки, и поведение в ситуациях неопределенности и стресса, и развитие чувства времени. В такой ситуации все на виду друг у друга, есть общие задачи в походе, которые нужно решать совместными действиями. Здесь и прокачка умения слышать друг друга и умения помогать. Рефлексия по результатам каждого задания и дня, взаимная ответственность. За три полных дня в обеих командах взаимодействие изменилось кардинально. Если в начале похода каждый был сам за себя, то к третьему дню мы действительно стали командой, готовой решать любые задачи и умеющей сотрудничать.

Нам помогали в походе инструктор по выживанию и тренер по управленческим навыкам, которые создавали для нас вызовы, различные непредвиденные ситуации, помогали проанализировать действия и организовывали обратную связь. Мы научились не только сотрудничать, но и получили полезные знания по поведению в экстремальных ситуациях. Это как раз то приключение, которое позволило всем показать свое истинное лицо и научиться сотрудничать.

Смотрите также: Как избавить сотрудников от стресса

Вывод

Подводя итог, хочу подчеркнуть важность проведения комплексной программы развития команды. Особенно пристальное внимание необходимо уделять таким мероприятиям при обновлении состава команд. Учитывая особенности каждого руководителя, развивая soft skills, а также практическим путем изучая способы эффективного взаимодействия, мы можем влиять на главные цели любого бизнеса — продуктивность, скорость, эффективность работы и в конечном счете получение прибыли.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна