Пять стратегий управленца, которые убивают бизнес

Означает, что управленец с головой погружен в операционку. Обычно такой руководитель работает 24/7 за себя и за того парня, берет на себя вину за «косяки» подчиненных, решает их задачи за «спасибо» и с пониманием относится к сотрудникам, которые с каждым разом сваливают на него все больше проблем. Управленцу кажется, такая вовлеченность в дела компании помогает ему эффективно руководить и решать задачи, однако это сложно назвать управлением.

«Мамка с колготками» — это руководитель, у которого сотрудники как дети: не умеют сами надевать колготки, а если и надевают, то неправильно, двумя швами наперед»

В чем проблема. Стратегия «мамки с колготками» не про управление, а про желание руководителя быть нужным и признанным у коллег. Таким поведением он закрывает свои личные человеческие потребности, которые ничего общего не имеют с управлением. Его легко обидеть, если поставить под сомнение авторитет и профессионализм. В этом случае у него может даже начаться истерика из-за того, что коллеги не соблюдают иерархию «руководитель — подчиненный», не проявляют уважение к его должности и ему самому.

«Похожим образом ведет себя родитель, которого со стороны начинают учить, как правильно воспитывать ребенка. Он начинает возмущаться, обороняться, просит «не лезть не в свое дело» или вообще начинает нападать на собеседника»

По каким еще признакам можно отличить руководителя-«мамку»:

• постоянно решает миллион задач одновременно, но никто из коллег его не ценит;
• единолично принимает решения, увлекается микроменеджментом;
• жалуется, что никто не замечает его стараний;
• его легко можно вывести на эмоции, он постоянно срывается на подчиненных;
• работает 24/7, но усилия не приносят ощутимых результатов.

У такого руководителя, как правило, безынициативная команда, не способная самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность. Почему? Потому что вся проблема именно в собственнике и его «мамской» стратегии управления. Так как без него в компании не принимается ни одно решение, топ-менеджеры занимаются лишь рутиной и не принимают серьезных решений. Управленец лишает их полномочий делать что-то без его одобрения, не поощряет инициативы, контролирует выполнение каждой задачи и не делегирует. В итоге и получается, что сотрудники становятся безынициативными, беспомощными, боятся брать на себя ответственность и принимать решения.

Как исправить. Руководителю, который узнал в себе «мамку с колготками», нужно в первую очередь осознать свое поведение и понять, почему он себя так ведет по отношению к коллективу — проявляет эмоции, неконструктивно критикует и решает за всех. Скорее всего, такое поведение связано с проблемами в семье или страхом потерять авторитет перед коллегами, который у него есть вне работы.

Поэтому сначала нужно разобраться с собственным поведением, а только потом выстраивать отношения с сотрудниками: учиться постепенно делегировать, передавать полномочия и ответственность топ-менеджерам компании, быть эмоционально готовым к тому, что процесс делегирования не сразу пойдет гладко. Себе оставить роль управленца и наставника и держать фокус на ключевых бизнес-процессах, например, на финансах, найме, маркетинге.

«Если самому трудно разобраться в психологии и компетенциях руководителя, лучше довериться бизнес-психологу, который поможет проработать в совокупности и личную, и бизнес-стратегию управленца»

Как бизнес-консультант я работала с управленцем, которая ни на минуту не могла оставить свою команду без внимания. Она 24/7 была в телефоне и контролировала работу лидера отдела продаж, чрезмерно увлекалась микроменеджментом. На мой вопрос почему, отвечала, что переживает, что РОП превышает свои полномочия и без ее контроля может услуги компании «за рубль продать».

Эту стратегию можно применить к управленцу, который все время уходит от решения проблем, оставляет сотрудников один на один с их задачами, не помогает и не поддерживает коллектив, когда возникают сложные ситуации.

Такого управленца можно охарактеризовать следующими признаками:

• он обещает, но не отвечает на вопросы подчиненных. В случае проблем, начинает всех обвинять и утверждать, что его подставили;
• говорит, что обязательно все решит, но тянет с важными решениями или откладывает их;
• считает, что подчиненных можно загрузить работой или проблемами и со стороны смотреть, справятся ли они с ними. Такими сотрудниками могут быть и нижестоящие руководители. Считает, что именно так вырабатывается самостоятельность в коллективе;
• ставит команде задачи без четких целей, а когда сотрудники просят разъяснить их подробнее, то пропадает с радаров;
• пропадает, когда нужно помочь, замотивировать, подсказать;
• если говорить о руководителе, а не собственнике, то боится потерять свое должностное место и сваливает ответственность на вышестоящих руководителей;
• обесценивает и унижает сотрудников. Любит это делать публично.

«Такие управленцы не развиваются, не развивают подчинённых и бизнес, зато умеют кричать, топать ногами и требовать, когда высовывают голову из песка»

В чем проблема. Собственника, который ведет себя как «страус в песке», тоже сложно назвать управленцем. Он исходит из детской позиции, пытается удовлетворить за счет сотрудников свои потребности в признании и уважении. Когда какие-то личные незакрытые потребности руководителя-«страуса» выходят на первый план, они начинают мешать развитию бизнеса и подрывают его авторитет в коллективе. Вместо того чтобы ставить в приоритет решение задач компании, он будет закрывать свои незакрытые психологические потребности, которые у многих идут из детства, — желание быть услышанным, хорошим, признанным.

Стратегия «страуса в песке» полностью нерабочая, и всегда приводит к серьезной демотивации сотрудников. Совет в этом случае для подчиненных один — не пытаться угадать, что хочет получить от них «страус». Правильнее всего будет решать задачи так, как считаете нужным, а потом объяснять руководителю, почему вы поступили именно так.

Как исправить. Собственнику стоит научиться ставить в приоритет задачи компании. Умение вести себя с позиции взрослого и быть психологически устойчивым — это то, что нужно развить в себе, если ты становишься управленцем или занимаешься бизнесом. А если это сложно сделать самому, то лучше обратиться к профессионалу, который поможет сопоставить личную и бизнес-стратегии.

«Никакие навыки управления не помогут, если ты психологически неустойчив и не умеешь управлять своими эмоциями»

У руководителей, которые придерживаются данной стратегии, нет системности в управлении. От них непонятно, что ожидать. Сегодня задачи одни, а завтра уже другие, сотрудникам сложно адаптироваться под такие перемены. Управленцы-«самодуры» не умеют планировать, а в коммуникации с подчиненными ведут себя как хаотичные деспоты — открытого или скрытого типа.

Признаки открытого деспота:

• ведет себя импульсивно и агрессивно — кричит, хлопает дверьми, публично критикует, может демонстративно ударить по столу или бросить стопку бумаг;
• эгоист. Ставит свои интересы выше других, думает только о себе. Уверен, что все события происходят вокруг него, а другие должны удивлять и любить тоже его;
• дает сотрудникам указания в обход их непосредственных руководителей. Если указание не выполняется, обвиняет в этом линейных лидеров, которые даже не слышали о выданном распоряжении своим подчиненным;
• непримиримый спорщик. Не умеет признавать свою неправоту;
• переходит на личности и не слышит аргументов.

Признаки скрытого деспота:

• переменчив в настроении. С утра может быть добрым и похвалить за работу, через час уже гнобит и унижает;
• обидчивый, ему сложно угодить;
• для него существует только два мнения — его и неправильное. Другие позиции отрицает, слышит только то, что хочет слышать;
• всегда думает, что в коллективе все настроены против него, все принимает на свой счет;
• мнительный. Постоянно испытывает страх увольнения, предательства, угрозы.

«Отец-самодур может порекомендовать сотруднику прочитать понравившуюся ему книгу. А если узнает, что он ее не прочитал, — обязательно обидится»

В чем проблема. У руководителя-«самодура» также нет ничего общего с управлением из взрослой позиции. Такое поведение может свидетельствовать об эмоциональной нестабильности и неуверенности в своих решениях — как правило, ему не хватает признания. Чаще всего линейный руководитель-«самодур» сам зависит от вышестоящего начальства, не чувствует своей значимости в иерархии и предпочитает в связи с этим воздействовать на своих подчиненных авторитарно: через крики, унижение, продавливание личных границ и т.п.

Как исправить. Беда руководителя-«самодура» в том, что у него постоянно будет текучка кадров — с эмоционально неустойчивым управленцем никто работать не захочет. Такому управленцу стоит научиться сдержанности, системе и планированию. Например, можно начать с того, чтобы хотя бы спрашивать у подчиненных, есть ли у них время на очередную его спонтанную задачу. Также важно проявлять эмоциональную устойчивость — быть сдержанным, избегать публичной критики, уважать мнение других.

Руководитель-«зажигалка» — творческий и амбициозный управленец. Он постоянно придумывает что-то новое, у него всегда много планов и идей. За счет этого он мотивирует команду развиваться и двигаться вперед. Такой собственник не дает компании задерживаться на достигнутом. Казалось бы, что может быть не так?

Как правило, свои решения он принимает на основе интуиции, хоть и со стороны они могут выглядеть логично. Руководитель-«зажигалка» в любой момент может поменять свое мнение и решение, если, например, увидит другой, более интересный для него вариант. По этой причине сотрудники боятся такого управленца, потому что часто они могут быть не готовы к его решениям.

Признаки собственника-«зажигалки»:

• сегодня он придумает одну стратегию, а завтра уже все переосмыслит и предложит что-то кардинально другое;
• может начать обсуждение по одной теме, но в процессе разговора перейти на другую и не закончить первую;
• темп его идей такой быстрый, что часто его новая идея перекрывает его же предыдущую мысль;
• за счет того, что он быстро загорается, большинство его идей не реализуются, а задачи, к которым он теряет интерес, бросаются на полпути.

В чем проблема. Руководитель-«зажигалка» видит только глобальную, амбициозную цель, но то, какими шагами к ней придет компания, не продумывает. Он не умеет декомпозировать, разбивать одну большую задачу на несколько небольших. Из-за этого в бизнес-процессах создается хаос — сотрудники не понимают, как подступиться к задачам, с чего начать выполнение, срывают дедлайны, неоднократно переделывают выполненное.

А еще управленец-«зажигалка» выбивает из рабочей колеи коллег, особенно тех, которые ценят порядок и стабильность. Сначала они получают одни задачи, завтра — другие, и просто не успевают реализовывать решения руководства. Они может быть и достигают какой-то результат, но делают это в спешке, хаосе, прикладывая нечеловеческие усилия. В конечном счете сотрудники быстро выгорают, потому что не выдерживают долго работать в бешеном темпе.

Как исправить. Собственнику-«зажигалке» стоит развивать детализацию мышления, то есть стараться мыслить не только стратегиями и планами, но и фактами. Перед тем, как высказывать свои идеи сотрудникам, стоит поразмыслить над ними самостоятельно. Иначе есть риск, что эти мысли будут восприняты работниками как руководство к действию, когда как управленец уже будет увлечен новой идеей.

На передний план лучше вынести небольшие преобразования, а не глобальные. Проще решить несколько мелких вопросов, чем один необъятный. Хорошо, если у такого управленца будет лидер, который будет фильтровать идеи собственника, обосновывать их важность для бизнеса, принимать их к работе и разбивать на конкретные шаги по реализации.

Означает, что руководитель постоянно вмешивается в ход работы над поставленными им же ранее задачами. Он как чайка: внезапно «налетает», поднимает много шума, а затем так же внезапно «улетает», оставляя после себя хаос и беспорядок, с которыми должны разбираться сотрудники.

«Пришел, поломал, раскритиковал, ушел — так можно описать стиль управления менеджера-чайки»

Признаки руководителя-«чайки»:

• не доверяет команде. Из-за этого постоянно вмешивается в ход выполняемых задач, по его мнению они не могут быть выполнены без него;
• вмешивается в процессы внезапно, без глубокого понимания ситуации. Часто это приводит к поверхностным и неэффективным решениям;
• вникает в суть поставленных им же задач, но от его участия глобально ничего не меняется;
• все время кричит, общается на повышенных тонах, переходит на личности;
• упрекает и обесценивает сотрудников за то, что они не соответствуют его представлению об идеальных работниках.

В чем проблема. Таким стилем управления собственник желает показать свою значимость, то есть пытается удовлетворить свои личные потребности, которые не имеют ничего общего с управлением. «Чайка-менеджер» никогда не построит крепкий бизнес, потому что в приоритет ставит не партнерские отношения, а свое эго. В результате команда работает в постоянном стрессе, выгорает и теряет мотивацию, а бизнес сталкивается с текучкой кадров и ухудшением бизнес-показателей.

Как исправить. Руководителю стоит разобраться, какие ситуации вводят его в стресс. Например, почему он не чувствует уважение со стороны коллектива или видит, что в компании сомневаются в его компетентности. Возможно, подобные проблемы эффективнее будет обсудить с бизнес-психологом.

После нужно учиться менее эмоционально реагировать на неприятности. Например, вместо криков и споров брать паузу на обдумывание проблемы. Важно помнить, что любой рабочий конфликт можно решить, если руководитель и подчиненный эмоционально спокойны и готовы слышать друг друга.

Не все управленцы могут сами осознать, что переносят личные проблемы на бизнес. Им кажется логичным быть «менеджерами-чайками» или «мамкой с колготками»: заниматься повышенным контролем, вмешиваться в задачи сотрудников, указывать и менять свои решения — они же руководители.

Однако личное и бизнес необходимо разделять, чтобы быть эмоционально и психологически устойчивым управленцем. Если самостоятельно разобраться с этим трудно, лучше обратиться за помощью к специалистам, например, бизнес-психологам.