Проект по развитию международных компетенций – кейс компании BI GROUP

BI GROUP поставила себе цель повысить уровень компетенций, необходимых для вхождения в такие новые для компании отрасли, как возобновляемая энергетика, морская и тяжелая промышленность и выйти на сотрудничество с международными профессиональными заказчиками (NCOC, TCO, ENI) в качестве надёжного EPC (Engineering, Procurement, Construction) подрядчика.

Проект по развитию международных компетенций компании BI Group претендует на победу в номинации Level Up бизнес-премии WOW!HR Kazakhstan 2022 .

О реализации проекта рассказывают Гузель Исагулова , HR Business Partner, и Гульназ Мергенова , в едущий HR M BI Construction&Engineering ТОО.

Предпосылки создания проекта

Стратегическая цель компании BI Group – войти в ТОП100 строительных компаний мира по версии международного рейтинга ENR (Engineering News-Record ).

Компания уже входит в ТОП250 и является единственной казахстанской строительной компаний, представленной в этом рейтинге.

В 2021 году мы заняли 180 место из 250. Компания представлена в девелопменте, ГЧП, в дорожном строительстве, однако имеет очень маленький опыт в EPC (Engineering, Procurement, Construction) направлении.

Мы проанализировали опыт крупных компаний и пришли к выводу: если мы будем успешно реализовывать EPC проекты и станем надежным генеральным подрядчиком для таких международных компаний, как NCOC, ERG, TCO, ENI и других, то это поможет выйти на новый уровень и приблизиться к своей стратегической цели.

Этапы реализации проекта

Первым делом мы определили, какие компетенции и роли необходимы в первую очередь. Определили стратегию и цель проекта по развитию международных компетенций.

Кадровая стратегия была выбрана – BUILD, то есть мы взращиваем специалистов внутри организации, так как это быстрее, эффективнее и дешевле. Их не придется адаптировать и они уже лояльны к компании.

Разработали метод управления проекта PDCA (Plan – Do – Check – Act).  В ноябре 2021 года запустили анонс первой рескиллинговой программы «Contract administrator» и получили 169 заявок. Все участники проходили жесткий отбор по трем этапам программы. В результате в финал вышли 7 человек.

Акцент ставили на такие критерии как мобильность, знание английского языка, критическое мышление, амбициозность и готовность постоянно учиться.

Команда проекта

От идеи до реализации проекта выполнили внутренними силами без привлечения сторонней помощи. Конечно, преподавателей приглашали из Казахстана и России, менторов участников программы – из Великобритании и Стран Южной Азии.

Команда состояла из трех человек – «агентов изменений». Стейкхолдер проекта – генеральный директор компании, HR-бизнес-партнер и советник генерального директора. Генеральный директор задавал направление, советник генерального директора с 25-летним опытом работы в международных компаниях (Shell, TCO, NCOC) делился экспертизой.

HR-бизнес-партнер был выделен из команды для полноценного погружения в данный проект и занимался исключительно его подготовкой и реализацией. Он ежемесячно представляет отчет о результатах работы, а также каждые полгода выступает на общих собраниях ТОП 300-руководителей с результатами и планами по данному проекту.

При реализации проекта, неизбежно возник вопрос: а кто сможет стать агентом изменений, и кто возьмется за реализацию программы? Бизнес единицей, способной детально осуществить данный проект выступил наш корпоративный университет «BI University».

Самую мощную поддержку из всех структурных подразделений однозначно оказывал «BI University» в лице директора Корпоративного университета Ольги Баспаевой. Университет помогал с этапа нахождения и подбора необходимых тренеров, заключения договоров на оказание услуг, составления расписания до подготовки раздаточных материалов и оценки эффективности обучения. Более того, именно BI University вдохновил нас участвовать в премии WOWHR, так как в 2021 году они стали победителями номинации LEVEL UP .  В этом году нашему корпоративному университету 10 лет, что является для BI GROUP гордостью и одним из главных достижений.

Читайте также: Профессиональный лифт: индивидуальная траектория при равных возможностях развития

Трудности в реализации проекта

Реализуя проект, команда столкнулась с некоторыми сложностями.

Во-первых, кадровые трудности. Текущие руководители не всегда готовы отпускать своих сотрудников.

Во-вторых, некоторых участников пугала неопределенность и им было страшно покидать зону комфорта, текущее место работы, уходить в неизведанность.

В-третьих, больше 80% сотрудников не знают английский язык. Это сужало выборку.

Некоторых останавливала неготовность релоцироваться в другое место. Большинство хотят работать в крупных городах ­– Нур-Султан, Алматы и отказываются ехать на проект в регионах.

Чтобы преодолеть эти трудности, долго разговаривали с сотрудниками, рассказывали подробности и показывали будущее. Вели коммуникацию непосредственно с руководителями, чтобы они не удерживали сотрудников.

Реакция сотрудников

Реакция была ожидаемая. Не все понимали, чем занимается наша маленькая команда. Ведь бизнес по B2C, B2G налажен, процессы выстроены и есть понимание, как работать с государственным заказчиком, как строить жилье, бизнес-центры, дороги, здания и сооружения.

Однако у компании нет опыта и понимания, как работать в секторе B2B с частным и профессиональными заказчиками. Зачем в команде проекта нужны такие редкие специальности, как контракт-администратор, инженер по планированию, инженер по пуско-наладке, инженер QAQC и так далее.

У сотрудников нет понимания и осознанности в этом направлении в силу того, что они никогда в нем не работали.

Контракт-администраторов путали с юристами, инженеров по планированию путали с инженерами по оперативному учету.

С января 2022 года в процессе работы с новыми должностями и видя, что именно такие специалисты востребованы у профессиональных заказчиков, текущие руководители проектов начали ценить их значимость и роль на проектах.

Например, в какой-то момент на двух проектах B2B начались проблемы: заказчик срочно потребовал контракт-администратора и инженера по планированию. Как только они появились на проекте и начали работать в международной программе Primavera (а не в Excel, как ранее работала команда), еженедельно отправлять отчеты заказчику в требуемой международной программе, отношения и взаимодействие улучшилось.

Кроме того, привлечение контракт-администраторов необходимо для участия в тендерах. Руководители перспективных проектов начали это понимать и тесно сотрудничать с ними.

Результаты проекта

Мы выпустили две рескиллинговые и одну апскиллинговую программы. В компании появились специалисты, которых ранее не было. Они прошли жесткий отбор и обучение и теперь привлекаются на перспективные EPC проекты.

Выпускники программ уже работают на двух проектах. Профессиональные заказчики видят, что компания меняет свой подход в работе, следует международным стандартам. У нас уже появились потенциальные иностранные партнеры, где на этапе переговоров привлечены наши выпускники.

В компании появилось отдельное международное управления JV (Joint ventures), цель которого развивать международное направление через программы обучения. Данное управление внедряет новые процедуры в работе всей компании.

Например, в июне месяце, мы внедрили этапы в инвестиционном проекте «Go/No-Go» и Bid/No-Bid». Если ранее управление самостоятельно решало, брать проект и строить его или нет, то теперь каждый перспективный проект проходит два этапа инвестиционного совета, где присутствуют генеральный директор, финансовый директор и управляющий директор по развитию компании. Только если команда успешно проходит защиту, проект имеет право на жизнь.

Проект по развитию международных компетенций начал реализоваться только в октябре 2021 года. Сейчас проект реализует команда из двух человек.

Очень большие планы, цели намечены до 2024 года.

Изначальная задача – запустить вообще процесс трансформации внутри компании – решена. Однако впереди очень много работы по трансформации компании в целом.