Перспективы кадрового рынка маркетинговых услуг

С одной стороны, кажется, что рынок маркетинговых услуг - гигантский и очень мощный, по своему развитию опережающий многие другие секторы бизнеса. Однако и у него есть немало сложностей и проблем, которые со временем становятся все более актуальными и острыми. Такая картина свойственна не только российскому рынку маркетинговых услуг, но и в целом, мировому, что, собственно, подтверждают многочисленные исследования. HR-директор группы компаний RCG Элина Полухина комментирует результаты мирового опроса владельцев рекламных агентств исследования Marketing Agency Growth Report.

Компания HubSpot Partner провела опрос 1000 владельцев рекламных агентств по всему миру, чтобы выявить сложности, которые препятствуют росту и развитию рекламного бизнеса. По результатам опроса HubSpot Partner опубликовал Marketing Agency Growth Report, выявив основные проблемы мировых маркетинговых агентств:

Главная проблема на рынке маркетинговых услуг – это поиск новых клиентов (60% опрошенных). Затем следуют сразу два вопроса, относящиеся к направлению HR и к корпоративной культуре: поиск кандидатов с подходящим опытом и их адаптация.

Как и в любом направлении бизнеса, российские рекламные агентства очень сильно отличаются от западных, так называемых сетевых агентств (примеры: BBDO Group, Leo Burnett, Possible Group, Publicis и т.д.). Как правило, в последних чётко выстроены бизнес-процессы, которые обычно заданы головным офисом. Во многих российских агентствах бизнес-процессы создавались «на коленке», присутствует более свободный менеджмент и специфический подход к людям.

Читайте также: Как попасть на сарафанное радио 2.0, или в чем польза реферального маркетинга

Так как я работала HR-директором только в российских независимых маркетинговых агентствах, то я хорошо знаю конкретно их специфику. Для начала определим особенности российских агентств в вопросах управления персоналом:

• в агентствах не всегда выстроена работа с людьми системно, руководство чаще действует по наитию, используя метод проб и ошибок;
• многие руководители при поиске и подборе персонала проецируют свой личный опыт и свою личную мотивацию (впрочем, эта ошибка свойственна многим руководителям в России, не только в сфере рекламы);
• руководители не всегда уделяют внимание своему росту и развитию как управленцев, концентрируясь только на профильном развитии, и это накладывает свой отпечаток на их взаимодействие и управление подчинёнными (например, аккаунт-директор дорос до директора по управлению клиентским сервисом, но как управленец ещё не состоялся);
• в целом сотрудники и руководители российских агентств более «голодные» – до проектов, клиентов, успеха, прибыли – более быстрые и хваткие.

В чём отличие западных агентств от российских:

• в сетевых агентствах довольно спокойный ритм работы, отсутствует «режим выживания» («проиграем тендер – потеряем прибыль»);
• как уже было сказано выше, в западных агентствах обычно выстроены бизнес-процессы, в том числе система управления персоналом: обучение, развитие, мотивация.

Естественно, каждому агентству вне зависимости от того, российское оно или сетевое, нужны специалисты, профессионалы высокого уровня, а их очень мало – российский рекламный рынок очень узкий. Агентства, может, и готовы брать «сетевиков» (кандидатов из сетевых агентств), но они не всегда могут конкурировать с западными агентствами по многим факторам: по уровню заработной платы, по клиентскому портфелю, по внутренним системам, бизнес-процессам и т.д. Кандидаты долго раздумывают, прежде чем решиться на переход из сетевого в российское агентство, а в результате часто отказываются. В связи с этим поиск профессионалов всё больше становится похож на охоту за талантами. Задействуются все возможные инструменты – мы ищем в соцсетях, на защитах дипломных работ в профильных школах, на днях открытых дверей образовательных курсов, на бизнес-тусовках, прислушиваемся к рекомендациям действующих и бывших сотрудников, а в некоторых случаях откровенно хантим, перекупаем «нужных» специалистов.

Существуют свои особенности на рынке рекламных вакансий: например, невысокий порог «вхождения» в профессию аккаунт-менеджера, не существует такой специализации в вузах, образование в целом некритично для такой должности, и стать аккаунт-менеджером можно без особых навыков. Лишь совсем недавно начали появляться системные тренинговые курсы для аккаунтов. Частая история, когда кандидат год проработал аккаунтом, ничему полезному не научился, при этом в его картине мира он уже может претендовать на должность старшего аккаунта и просит много денег — а профессиональные требования работодателей очень жёсткие, и растут они быстрее, чем реальный опыт соискателей.

Что касается творческих должностей, то есть непосредственно креаторов, копирайтеров, дизайнеров, арт-директоров и др., то кандидаты более озабочены своим образованием, профессиональным развитием, в отличие от аккаунтов. За последние годы появились неплохие российские креативные школы, курсы, тренинги и другие возможности повышения своей квалификации, включая онлайн-образование. Однако воронка подбора по дизайнерской вакансии у нас примерно следующая: на 150 отсмотренных портфолио 2-5 собеседований — и лишь одному из кандидатов мы делаем оффер. И это абсолютно нормальная ситуация, обусловленная спецификой рынка.

Почему ещё сложно найти кандидатов с подходящим опытом — люди выгорают и могут выгорать достаточно быстро в связи с интенсивным графиком. В других отраслях с такими ситуациями сталкиваешься гораздо меньше. Первоклассные специалисты могут выгорать до такой степени, что они не хотят больше работать на данной должности. Многие разочаровываются в агентской работе и переходят на сторону клиента. Кто-то вообще разочаровывается в отрасли. Очень важно отслеживать такие моменты, особенно у молодых людей: они могут работать сутками, но всегда есть какой-то предел. Выгоняйте их домой, в отпуск.

Существует устаревшее представление, что нужно годами, десятилетиями сидеть на одном месте, в одной компании, и руководители очень тяжело расстаются с этим стереотипом. Сейчас начинают понимать, что сотрудник может за полтора года реализовать пару хороших кейсов, получить новый опыт, обновить своё портфолио — и пойти дальше. А молодые специалисты могут менять работу чаще, потому что ищут себя. Кто-то себя быстро находит, кто-то нет — и этот фактор тоже увеличивает текучесть.

Руководителям необходимо осознавать важность процесса адаптации : что это, как это происходит и зачем это нужно. Очень часто у руководителей таких представлений нет. Многие говорят: «Давайте мы его возьмём к нам, выплывет — значит наш, не выплывет — не наш», но они забывают, что все люди разные. Случается, что человек привык на другом месте работы к другой системе взаимоотношений, и не факт, что он вообще захочет работать по новым правилам. Поэтому первое, что важно, это управленческая грамотность руководителя и осознание того, что адаптация персонала необходима для бизнеса. После того, как большинство руководителей перейдут на новый управленческий уровень, то можно приступать к системному внедрению процесса адаптации в компании.

Адаптация сотрудника в компании проходит по трём направлениям:

1) Социальная адаптация (когда человек привыкает к компании, к людям, руководителю, климату, стилю общения);

2) Организационная адаптация (бизнес-процессы, как они организованы, какова структура агентства, как реализуются проекты);

3) Профессиональная (всё, что связано с обязанностями сотрудника).

Если задачи по первой части может закрыть HR, по второй— частично HR, частично наставник, то задачи по третьей части полностью переходят к непосредственному руководителю. Он может заниматься адаптацией новых сотрудников самостоятельно, а может делегировать своим подчинённым, предварительно объяснив коллегам, зачем это нужно и почему это важно.

Не следует превращать адаптацию в бюрократическую процедуру, замучив коллектив отчётами и программами. С другой стороны, чтобы система работала слаженно, нужно оперативно отслеживать обратную связь, знать, как ощущает себя сотрудник на разных этапах своего испытательного срока и по его завершению. Как минимум, необходимы регулярные встречи руководителя и сотрудника: как прошла неделя, две недели, месяц; что получилось, что не получилось. Чтобы оптимизировать временной ресурс руководителей, можно подобрать микс из онлайн- и офлайн- инструментов для получения обратной связи, разработать краткие и понятные инструкции для новичков в виде инфографики или комиксов — главное, чтобы работало.

Как проходит процесс адаптации в группе компаний RCG

Процесс адаптации в нашей компании RED COMMUNICATION GROUP начинается ещё до выхода на работу. HR-менеджер отправляет кандидату welcome-письмо (приветственный текст и схему проезда в офис), а также необходимые для заполнения документы — официальную анкету для кадрового делопроизводства и неформальную короткую анкету. На ее основе менеджер по внутренним коммуникациям в течение месяца выпускает короткий выпуск «Знакомство с новичком» на внутреннем портале компании и в закрытом Telegram-канале RCG. В первый день работы в 10:00 нового сотрудника встречает HR-менеджер, проводит welcome-семинар, экскурсию по офисам (RCG арендует сразу несколько площадей на дизайн-заводе «Флакон») и передаёт человека руководителю. У руководителя есть разработанные инструкции, о чём он должен поговорить с новым сотрудником в первый день и в первые три дня (о процессах, о структуре, обязанностях, KPI и т. д.).

Примерно через месяц-полтора мы высылаем сотруднику адаптационную анкету на онлайн-сервисе SurveyMonkey. Она состоит из 10–12 вопросов на тему того, как человек себя чувствует, как ему работается, что волнует, что нравится и т. д. HR-менеджер изучает эту анкету, и если там есть непонятные или сложные моменты, то наша задача всё прояснить или подключить наставника. Далее руководитель проводит промежуточные встречи с сотрудником в середине и по окончании испытательного срока.

И задача менеджера по персоналу ему об этом напомнить и по возможности организовать совместную встречу, в которой также может принять участие. Если всё хорошо, то человек проходит испытательный срок. После этого в RCG проходит процедура награждения: мы крепим на рабочее кресло сотрудника ярко-красный (это наш корпоративный цвет) воздушный шарик YOU ARE RCG STAR, вручаем корпоративный значок и вешаем именную звезду на нашей «Стене славы». Новость об этом событии размещаем во внутренних каналах коммуникации.

Сейчас мы внедряем инструмент наставничества: во многих подразделениях уже распространено, когда за новичком закреплен сотрудник-наставник — это необязательно должен быть руководитель. Сотрудники растут и идут к должности руководителя, поэтому они должны получать управленческие навыки. Быть наставником — это почётно, это первая возможность на пути к карьерному росту.

Смотрите также: Организация HR-процессов

И немного про развитие персонала: У многих сотрудников отрасли отсутствует критическое мышление по отношению к себе как к профессионалу. Люди часто себя или недооценивают, или переоценивают. В RCG наша ежегодная оценка персонала в том числе направлена и на приведение самооценки сотрудников в норму: в результате их картина мира ( у некоторых впервые) становится реальной. Далее следует составление плана индивидуального развития, включение в систему обучения (в августе 2018 года у нас стартовал корпоративный проект «Академия RCG»).

Ещё один важный момент — это профессионализм самих HR-специалистов, в том числе тех, кто работает в сфере рекламы и маркетинга. Настоящих специалистов на рынке очень мало. Рекомендую транслировать свою экспертность на внешнем рынке, выстраивать персональный бренд и заниматься свои личным и профессиональным развитием — это пригодится и вам, и вашему работодателю.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна