Пересмотр целей: что изменилось в задачах HR в 2022 году

В конце 2021 года при планировании стратегии на 2022 год для производственно-розничной компании основной акцент делался на подбор персонала, удержание и обучение персонала, создание привлекательного HR-бренда, рассказывает Ольга Ильина , директор по персоналу ЦЕХ85 family.

Ориентируясь на опыт 2021 года, когда из-за пандемии просел рынок труда в сфере обслуживания, мы разработали реферальные программы привлечения целевой аудитории, участия в различных выставках и увеличили бюджет на эти статьи.

Читайте также: Больнее пандемии: как кризис 2022 года изменил рынок труда в России

Одна из глобальных задач состояла в удержании персонала, в конце 2021 было проведено исследование и пересмотрена программа по социальным льготам, с учетом различных интересов рабочих коллективов. Мы планировали внедрить ее с 01.03.2022 года. Среди задач также были подготовка квалифицированных кадров, создание корпоративного университета. Были разработаны стратегические сессии с топ-менеджерами, построен план развития на 5-3-1 год, даны задачи в подразделения. Мы погрузились в достижение финансовых показателей...

Однако мы живем в BANI-мире (футуристом Жаме Кассио был предложен термин BANI-world (BANI-мир) мир хаотичный, тревожный, нелинейный и непостижимый). В какой-то момент мы столкнулись с тем, что планирование на год может стать утопией для нас.

Одной из важнейших задач стало намерение сохранить стабильность в командах, в умах и делах сотрудников.

Первое, что пришлось пересмотреть в основных направлениях — это статьи затрат.

Мы не понижали ставки и не сокращали персонал , но нам пришлось отказаться от части социальных льгот. Делали это мы после исследования, по результатам которого выяснили основные потребности сотрудников:

1 место — стабильный в доход,

2 место — сохранение компенсации транспортных расходов,

3 место — фитнес.

Мы отказались от программы ДМС, но при этом сохранили психолога, премию за стаж работы, материальную помощь, обучение сотрудников.

Получив результаты исследования, мы сформировали календарь индексаций заработных плат по службам (в размере 15%). Так мы гарантировали сотрудникам стабильность в рабочих местах и в доходе. Календарь индексаций был изменен с учетом выполнения годового финансового плана.

Следующий шаг, который сделала компания с HR-службой, — это изменение оргструктуры и управление командами .

Мы сменили курс от горизонтального управления к вертикальному.  В компании, где 60% трудится поколения Z (а им работа должна приносить удовольствие), 70% своего времени проводят в гаджетах, вертикальная ветвь может привести к увольнению и, как следствие, снижению привлекательности HR-бренда компании.

Наша задача заключалась в том, чтобы удержать квалифицированный персонал и выстроить новую структуру, которая приведет к достижению финансовой цели компании.

Для сотрудников мы снова ввели мероприятия, как 2020 в пандемийное время, встречи с генеральным директором, общение с психологом, где проявление заботы о сотрудниках стояла на первом месте.

Также ввели ежемесячные встречи сотрудников с топ-менеджерами, чтобы все сотрудники оставались в едином информационном поле и знали о деятельности компании. На таких встречах не существует неудобных вопросов: обсуждаем выручки, безопасность, изменения в регламентах.

В таком режиме компания работала до июля месяца. Как только стало понятно, что мы идем в плановом порядке к достижению финансовой цели компании, вертикальная ветвь стала постепенно переходить в горизонтальную.

Изменения привели к тому, что часть социальной жизни сотрудников отменилась: например, корпоративные среды (книжный клуб, workshop, лекции на различные темы, просмотры фильмов). Но отделу по корпоративной культуре поставлена задача написать книгу компании с историями сотрудников, о правилах и нормах поведения в различных ситуациях. Поэтому встречи продолжаются.

Смотрите также: Спектакль-тренинг «Я в структуре изменений, или Вишнёвый сад» для сотрудников компании «Газпром нефть» — кейс ЕВМ

Вертикальное управление ведет к пересмотру бизнес-процессов, освоению новой информации.

Учебный центр работает на 100%, новые тренинги и мастер-классы были созданы под новые бизнес-процессы. Глобальная задача по созданию корпоративного университета выполнена в срок. Растет уровень обученности персонала, повышается производительность труда и средний чек. Не знаю, удалось бы это сделать или нет без произошедших изменений.

Важный урок мы извлекли: мир вокруг нас очень хрупкий, но вместе с тем мы очень гибкие и готовы к различным изменениям, к новым возможностям. Мы создаем условия для совместного поиска решений.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна