Партнер по бизнесу: нанять или воспитать

Начиная новое дело или развивая прежнее, собственник всегда сталкивается с задачей: кем себя окружить. Для многих имеет значение не только профессионализм сотрудников, но и микроклимат в коллективе, комфортная совместная работа. Особенно важным принцип становится при выборе ключевого сотрудника – заместителя руководителя, генерального директора.

Ключевые сотрудники – это люди, от которых многое зависит, на кого можно положиться и кому можно доверять. В бизнесе, к сожалению, это редко встречается. Из своего опыта, из опыта своих коллег и друзей, у которых есть своя компания, можно сказать: вопросы ответственности сотрудников – одни из самых значимых.

Читайте также: Кадровый резерв: как удержать перспективных сотрудников

С моей точки зрения, чтобы найти людей, обладающих такими качествами, недостаточно ни анализа резюме, ни проведения собеседования или тестов – личностных или профессиональных. Для того, чтобы убедиться, можешь ли ты человеку доверять, с ним нужно достаточно долгое время вместе работать. Поэтому мой подход к выбору ключевых сотрудников в команду следующий: я постоянно нахожусь в поиске активных, интересных, умных, инициативных и «болеющих за дело» людей. А также – относящихся к работе не только, как к средству зарабатывания денег, но и как к способу определенного самовыражения.

С такими людьми взаимодействие может строиться по-разному: проектная, фрилансерская, агентская работа, приглашение в штат. Но, в любом случае, я предпочитаю сначала поработать с человеком и присмотреться к нему. И, если в процессе я понимаю, - у нас хорошее взаимопонимание, профессиональное взаимодействие, я довольна процессом и результатом работы, - постепенно я стараюсь таких сотрудников привлекать чаще и доверять им больше.

Получается, что в профессиональных отношениях есть определенная динамика и определенный отсев, потому что далеко не каждый энергичный и эффективный сотрудник может стать ответственным и доверенным руководителем звена. То есть я предпочитаю не «собеседовать» людей, набирая их с «открытого» рынка, а постепенно, в ходе длительного сотрудничества, на важные позиции людей продвигать.

В моей практике есть несколько интересных примеров, когда за многие годы люди «выросли» с позиции рядовых сотрудников (или вообще не были работниками компании, а являлись подрядчиками, проектными работниками) и заняли ключевые позиции в моих проектах. Некоторые приезжали из других городов или приходили, рассчитывая на одни задачи, а в процессе совместной работы задачи менялись. При этом профессиональные отношения складывались успешно.

Иногда для того, чтобы работать вместе, некоторые из сотрудников меняли не только компанию, но и сферу деятельности, приходили из другой отрасли. Начинали учиться всему, осваивали профессию, и ставка была на личностные качества, доверие к человеку, способность к обучению и качественной коммуникации, а не на профессиональные навыки.

Могу сказать, что так команда, с которой я работаю сейчас, процентов на 60-70% состоит из людей, с которыми я работаю более 5-7 лет, а с некоторыми – более десяти. И это большое счастье, во-первых, что такие люди находятся и остаются – они могут переходить из статуса сотрудников в статус партнеров или свободных агентов, но с ними сохраняется качественная коммуникация и результативность работы.

Смотрите также: Развитие человеческого капитала в компании «НорНикель»

А во-вторых, профессионализм и экспертность всегда можно привлечь на короткое время (если вам нужен грамотный юрист, финансист, маркетолог и т.д.). Но доверенное лицо, человека, который встанет с тобой «спина к спине», купить невозможно, его можно только вырастить – так же, как друга.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна