Не ставить задачи, а спрашивать – как стать коучем для своей команды

Практически в каждой современной компании существует система корпоративного обучения. В крупных корпорациях – институт внутренних тренеров. Но многие ли руководители занимают позицию коуча по отношению к подчиненным? О том, как стать настоящим наставником для своей команды и добиться выдающихся результатов, рассказал эксперт по управлению персоналом с 20-летним опытом, CEO The Team Тимур Соколов .

Есть один факт в моей жизни, которым я очень горжусь – сотрудничество с компанией «Леруа Мерлен», с которой за долгие годы мы вместе реализовали большое количество разных проектов. Сначала это были программы для сотрудников гипермаркетов, чуть позже – программы для руководителей и директоров, сейчас  это программы развития управленческих команд и стратегические сессии.

Читайте также: Коучинг и авторитарность: как руководить правильно

Типичная ситуация в корпоративном обучении пятнадцатилетней давности моими глазами: крупные корпорации выбирали компании, которые представляли программы развития под клиентский запрос, и запускали процесс обучения. В большей степени это была инициатива со стороны функции управления персоналом, а менеджмент в принципе не всегда понимал необходимость обучения. Именно от непонимания рождался первый конфликт: инициативы, которые предлагались со стороны HR, часто блокировались руководителями. Помню много случаев, когда руководитель мог легко зайти на тренинг и забрать оттуда несколько человек для решения операционных задач. Это была своего рода норма для большинства компаний того времени.  Естественно, это сказывалось на качестве обучения и восприятии участниками любых развивающих программ.

Бывали и такие случаи, когда сотрудники, возвращаясь с сессий, вообще сталкивались с обесцениванием. Так как руководитель мог легко сказать пару резких слов в сторону тренинга, тренера и инициатив сотрудников и функции управления персоналом.

Когда после пройденного обучения руководитель не интересуется тем, как прошла программа, что было интересного, какую пользу сотрудник вынес из тренинга, что будет применять и какие инструменты лучшие на его взгляд, это критично. В таком случае большинство сотрудников начинают формально воспринимать пройденное обучение и не относятся серьезно к тому, что они должны принять и внедрить полученный материал. Ну а если со стороны руководителя сотрудник сталкивается с осуждением, то он и подавно забудет все, что до этого слышал.

Теперь представьте мое удивление, когда на очередной встрече с «Леруа Мерлен» в 2005 году я слышу их посыл: каждый руководитель должен быть тренером для своей команды. Этот запрос был созвучен с моим видением на 100%. В то время институт внутренних корпоративных тренеров был развит слабо. Не все компании имели внутренних тренеров, а здесь на уровне запроса я слышу о том, что компания хочет всех своих руководителей обучить тренерской программе, чтобы они смогли проводить тренинги для своих сотрудников.

Позже я узнал, что такой подход вообще в культуре компании и что во Франции, например, это нормальная практика. Развитие института внутренних тренеров дает свои плоды. Причем не тренеров, которые занимаются фултайм тренингами, а руководителей, которые имеют тренерские компетенции. Сегодня должно быть нормой, когда руководитель занимает разные позиции относительно своих подчиненных. Он может быть тренером,  может быть наставником, а может занять позицию коуча и задавать специальные вопросы, которые будут продвигать его сотрудника к лучшему решению.

К сожалению, несмотря на всю сознательность сегодняшних руководителей, многие из них продолжают использовать директивный стиль управления. И это не связано с криком и жесткими инструкциями, хотя такое тоже бывает, а с тем, что часто решения принимаются руководителем единолично, не обсуждаются и спускаются сверху. Такой подход в большинстве случаев утопичен, так как человеку свойственно сопротивляться всему новому и непонятному. А если говорить про тех людей, которые работают в команде давно, у них явно есть свои идеи и свое представление о том, куда двигаться и как поступить наилучшим образом .

Главная задача руководителя заключается в том, чтобы в процессе взаимодействия сотрудник присвоил себе цели, задачи, проблемы относительно того проекта, который предстоит реализовать. Как только у сотрудника в голове сложится пазл и он поймет, что это его выбор и он хочет это сделать, все случится само собой. А самое лучшее решение на пути к такому результату - это коучинговый подход в управлении.

Чтобы стать хорошим коучем для своей команды, важно переключится с приказов и советов на вопросы. Не ставить задачи, а спрашивать – это, пожалуй, самый большой вызов для многих руководителей. Но именно вопросы открывают нам двери ко всей полноте экспертизы наших сотрудников.

Подобную культуру необходимо создавать. Важно приучить сотрудников к тому, что руководитель задает вопросы, а сотрудник делится своим мнением относительно стоящих задач. В этой роли руководитель занимает позицию исследователя, который с любопытством изучает проблему вместе с сотрудником, а не представителя гестапо, который с пристрастием допрашивает арестованного.

Сначала команда может удивиться такому стилю управления, так как отвечать и думать всегда сложнее, чем просто исполнять. А потом людям точно понравится, так как признание мнения и экспертизы – одна из потребностей большинства. Когда руководитель интересуется мнением своей команды, а потом поддерживает в процессе исполнения, команда чувствует, что привносит в процесс свое и у нее есть поле самореализации.

Алгоритм, который поможет лидеру вовлечь команду в деятельность и повлиять на ее мотивированность

1. Сообщить о главных целях или главных вызовах, которые стоят перед командой в ближайшем будущем. Здорово, когда у руководителя есть стремление вдохновить на самом старте. Недавно я работал с одной из управленческих команд фармацевтической индустрии и услышал поистине вдохновляющую речь, которая касалась не только цифр по товарообороту, а конкретных спасенных жизней, так как основное направлении компании – онкология. Когда слышишь подобное, вся деятельность наделяется большим смыслом.
2. Сформировать целевое видение команды, которое разделяется всеми участниками. На этом этапе необходимо вовлечь участников в сотворчество и сделать их сопричастными к созданию команды мечты или стратегии командного превосходства. Вопрос, который можно задать, звучит следующим образом: «Какой командой мы должны стать, чтобы выполнить наши главные цели?»

1. Важно не спускать целевое видение сверху, а по возможности разрабатывать его вместе с командой под стоящие перед ней цели. Тогда команда сможет договориться о едином целевом видении будущего, которое вдохновляет и разделяется каждым участником процесса.
2. Погрузить команду в ситуацию развития и показать необходимость и неизбежность изменений. Выявить корневые проблемы, которые мешают достигнуть целей компании. Вопрос, который руководитель может задать: «Что мешает нам двигаться к нашему видению?» Исследование вопроса позволит команде найти системные ошибки, противоречия, ограничения и барьеры, которые препятствуют эффективной работе и достижению целевого видения. Одна из важнейших задач руководителя – совместное обсуждение проблемных мест.
3. Сформулировать множество прикладных идей для внедрения, которые помогут реализовать задуманное видение и устранить существующие проблемы. Сформировать позитивный контекст для дальнейшей работы, посмотреть на ситуацию развития с разных сторон и увидеть возможности команды. Вопрос команде от руководителя может быть следующим: «Какие практические идеи и возможности у нас есть, чтобы устранить существующие проблемы и прийти к целевому видению?»

Когда у команды есть понимание того, что нужно сделать, то  будет и позитивный настрой . Команда понимает, что есть множество путей для достижения целей и решения проблем, и, как следствие, возникает желание скорее взяться за дело.

Дальше можно переходить к разработке проектов развития, строить дорожную карту и приземлять тактические планы на календарь.

Используя коучинговый подход, а именно задавая вопросы, лидер вовлекает всех участников процесса в создание общего. Когда сотрудник исследует ключевые вопросы вместе с вами и командой, он сам становится соучастником в хорошем смысле этого слова. Он сам предлагает идеи для целевого видения, сам признается в том, что ему мешает достигать целей, и сам предлагает решения.

Смотрите также: Коучинг как технология управления

То есть дорожная карта, которая сформирована в финале, это цельный и общий продукт всей команды, это не то, что было спущено сверху, это то, что было создано вместе со мной. А если это мое творчество и моя работа, я не буду этому сопротивляться, а с огромным желанием сделаю это!

Задавайте вопросы своим подчиненным, интересуйтесь их мнением, пробуждайте желание своих сотрудников через актуальные для них вопросы - станьте наставником своей команды. Сотрудники точно могут больше, когда понимают ради чего!

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна