Коучинг и авторитарность: как руководить правильно

Авторитарный или директивный стиль руководства принято считать анахронизмом и дурным тоном. Безусловно, жестко командные методы взаимоотношений с сотрудниками не эффективны. Но насколько продуктивно забыть о том «кто здесь главный» и практиковать только демократический подход? Рассказывает Анна Пилипенко , руководитель Управления благосостояния ПАО Сбербанк (Хабаровск).

Давайте для начала разберемся, что такое директивный стиль. Если совсем просто, то директивный стиль — это когда руководитель действует как инструктор и контролер в одном лице. В каких ситуациях применение такого стиля эффективно? Это может быть:

• работа с новичком,
• внедрение нового процесса (продукта, отчета, стандарта, технологии),
• «тушение пожара».

Представьте, что вы — новый сотрудник. Скорее всего, вы ожидаете, что вам дадут конкретные инструкции, как работать, и за вами будут осуществлять контроль, чтобы убедиться, все ли вы правильно делаете. А теперь представьте, что вы опытный работник. Настолько опытный, что у вас даже есть желание и идеи, как улучшить свою работу.

Читайте также: Коучинговый стиль: как руководить самостоятельными людьми

И вы с энтузиазмом несете эти идеи начальнику. Рассказываете ему о своих мыслях, предвкушая, что руководитель обрадуется вашей инициативе. И что происходит? В лучшем случае он говорит: «Молодец, потом рассмотрим» (и забывает об этом), в худшем случае: «Видно, у тебя работы мало, раз есть время глупостями заниматься».

И как вам? Предположу, что не очень. Скорее всего, в следующий раз вы не захотите проявлять инициативу. Если, конечно, «слабоумие и отвага» не ваш жизненный принцип.

То есть очевидно, что применение директивного стиля оправдано не всегда. Так почему же руководители не хотят управлять по-другому?

На заре своей управленческой деятельности я была директивным руководителем. Причем достаточно мягким, но при этом я и только я знала, как все должно быть. И любила все контролировать. Просто потому что искренне переживала, а все ли будет сделано правильно. Про другие стили руководства я и не знала. И вот наступает момент, когда ко мне приехали коллеги из Москвы и провели четырехчасовое обучение коучингу. Коучинг в работе с сотрудниками представляет собой беседу, в которой руководитель с помощью максимально открытых вопросов стимулирует мышление сотрудника, раскрывает его потенциал. Основная идея коучинга как раз и состоит в том, что в каждом человеке этот неограниченный потенциал есть .

Меня так вдохновила эта мысль, что я подумала: «Какой чудесный метод! Оказывается, Иннокентий из 25-го офиса не лентяй и неуч, а просто нераскрытый потенциал и вообще непризнанный гений!». Увольнять нельзя, «коучить»! И я начала. Прочитала умные книжки и стала «коучить». Но что-то пошло не так — коучинг работал в лучшем случае где-то в 50% случаев.

Вспомнила слова Батырева о том, что «коучинг — это зло» (книга «45 татуировок менеджера», Максим Батырев). И вместо «раскрывающих потенциал» бесед в ход снова пошел директивный менеджмент. Даже тотальный микроменеджмент. Который неожиданно дал супер-эффект, правда очень непродолжительный. А еще микро-менеджмент очень изнуряет. Все силы уходят на контроль.

Думая сейчас о том опыте, я вспоминаю пословицу «Научи дурака Богу молиться, он и лоб расшибет». Сегодня, когда я занимаюсь коучингом профессионально, конечно, я понимаю свои ошибки. Я применяла метод там, где его нельзя было применять: когда надо было увольнять, пыталась «коучить».

Применение коучингового подхода оправдано, если вы хотите:

• определить компетенции для развития сотрудника и составить план по овладению этими компетенциями;
• найти новые способы решения старых задач;
• помочь сотруднику снизить страхи и сомнения в себе;
• развивать самостоятельность сотрудника;
• способствовать усилению добровольной ответственности сотрудника;
• максимально увеличить вовлеченность и мотивацию сотрудника .

Важно понимать, что эффект от использования коучингового подхода будет только при следующих условиях:

• между руководителем и сотрудником есть доверие.
• сотрудник разделяет ценности компании.
• работник принимает цели компании.

Так почему же при очевидных плюсах недирективного стиля руководители сопротивляются ему? Исходя из собственного опыта приведу несколько причин:

• руководитель не осознает, что он директивный руководитель и что можно по-другому.
• руководитель не владеет инструментами и техниками недирективного управления.
• руководитель применяет недирективные инструменты управления невпопад, то есть там, где их не нужно применять.
• руководитель не доверяет сотрудникам, не верит в их потенциал.
• руководитель не хочет давать возможность сотрудникам «пожинать лавры».
• руководитель не уверен в себе и в своём авторитете. Поэтому ему проще «включить директора» и компенсировать отсутствие уверенности с помощью внушения всем «я — начальник, ты — дурак».

• руководитель излишне самоуверен. «Белое пальто» такого начальника ослепляет, как снег на солнце.
• руководитель не ставит перед цели развивать своих сотрудников. Он искренне считает, что его главная и единственная задача — это эффективность. А развитие сотрудников? Пусть книжки какие-нибудь почитают.
• в компании в принципе принят только директивный стиль управления. Или руководитель руководителя использует только директивный стиль. Как тут опять не вспомнить Батырева и его «татуировку» под названием «Стая копирует вожака».

Если руководитель постоянно развивается, учится, то он сам придет к пониманию, что эффективно использовать разные стили управления в разных ситуациях. Стиль руководства — это как танец. И какие движения выбрать, зависит от того, какая музыка звучит.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна