Motivity: Как в 4 раза сократить расходы на оценку результативности персонала

Вместе с Motivity юридическая компания АЛРУД автоматизировала ежегодную аттестацию, по результатам которой сотрудники имеют возможность перейти на следующий грейд. Цель – сократить расходы на оценку результативности персонала.

Проект Motivity для АЛРУД претендует на победу в номинации Digital Solutions бизнес-премии WOW PRO .

О реализации проекта рассказывает Елена Малышева , менеджер по развитию и оценке персонала АЛРУД.

Суть проекта

АЛРУД – одна из ведущих российских юридических фирм, оказывающая услуги российским и иностранным клиентам. Обучение и развитие сотрудников компании основано на системе грейдов: по результатам ежегодной аттестации сотрудник имеет возможность перейти на следующий грейд. Вместе с Motivity компания смогла автоматизировать аттестацию за 4 месяца, внедрив цифровые инструменты:

• оценка компетенций по методике 360;
• достижение целей по ключевым бизнес-показателям;
• достижение целей по методике OKR;
• построение матрицы талантов на основе достижений по ключевым показателям и уровню компетенций сотрудников.

Предпосылки создания проекта

В предыдущие годы компания проводила аттестацию инструментами, которые успели устареть. Обрабатывать информацию было тяжело, требовалось современное и технологичное решение проблемы. Сейчас многие компании успешно используют цифровые платформы, чтобы оценивать эффективность сотрудников.

Читайте также: Современные методы оценки личностного потенциала кандидата

Для экономии времени и финансовых ресурсов принято решение автоматизировать процессы.

Другим значительным фактором было отношение сотрудников к аттестации: не было прозрачности и понимания системы оценивания. Аттестация демотивировала, а нужно было совсем наоборот.

Насчет выбора решения через ИТ-инструменты сомнений не было, мы точно знали, что нам нужна цифровая аттестация, потому что компании было важно, чтобы аттестация отвечала следующим критериям:

• прозрачность системы и процедуры оценки для сотрудников;
• объективность;
• автоматизация.

Этапы реализации проекта

От принятия решения до старта диджитал-аттестации прошло всего 4 месяца: документы были подписаны в июле, а уже в ноябре была запущена аттестация.

Мы рисковали, потому что выбрали не готовое решение по аттестации, а разрабатывали его с нуля с Motivity, под наши процессы.

Чтобы успеть вовремя начать аттестацию, мы разделили всю разработку на несколько этапов: сперва мы запустили оценку 360 и показатели эффективности, чтобы команда привыкала к новым инструментам. Потом выпустили матрицу талантов для завершения цикла оценки. А еще после запустили постановку целей по бизнес-показателям.

Было важно, чтобы сотрудники получали информацию порционно, а мы успевали адаптировать команду и руководство к новым процессам аттестации.

Наш следующий шаг - оцифровка ИПР, тогда по итогам проведенной аттестации каждый сотрудник будет получать ключевые бизнес-цели на новый период и план развития компетенций, который покажет рост на следующей оценке.

Команда проекта

• 4 партнёра (2 из них старших, один из которых генеральный директор);
• менеджер по развитию и обучению;
• ИТ-директор;
• подключались HRD, фин директор;
• сотрудники активно участвовали в пилотах.

Лидер проекта собирала команду, готовила повестку, задавала вектор, вела обсуждение, материалы для сотрудников, расчеты и примеры.

Менеджер по развитию и обучению, старшие партнеры, ИТ-директор и сотрудники, которые действительно очень хотели новую систему аттестации. Большая часть были готовы в сжатые сроки в бою проверять работу платформы, участвовать в тестах и тд. Готовились, презентовали, задавали вопросы, делились идеями, находили ошибки, неточности и помогали их улучшать.

Сложности в реализации

1. Отсутствие единых критериев оценки, точнее даже – избыток: в аттестационной форме было более 150 метрик. Решения принимались на основании случайных параметров, попавших во внимание при рассмотрении кандидата членами комиссии. Кто-то смотрел на то, удовлетворён ли сотрудник зарплатой, а кто-то на то, прошёл ли положенное обучение.
2. Не было рабочей модели компетенций (была та, о которой знали старшие партнеры, сотрудники не пользовались, не оперировали понятиями). Не было системы управления эффективностью через постановку целей и индивидуальные планы развития.
3. Компания выросла из 2 человек в 100 раз, осталось желание «видеть» всех сотрудников и участвовать в решениях по каждому, то что партнеры называют «индивидуальным подходом». Был страх упустить из рук партнёров рычаг для принятия финального решения – «нельзя доверить решения цифрам и показателям».
4. Было также скептическое отношение к процедуре со стороны сотрудников: они считали процедуру «непрозрачной», «формальной», а решения «случайными», про результаты говорили «на них невозможно повлиять». Такое отношение также отчасти было сформировано удаленным форматом работы.
5. В процессе в компании АЛРУД часто возникали споры, сложные дискуссии, посвященные выбору провайдера и формированию плана реализации проекта.
6. Выбор провайдера происходил между 8 компаниями, одной из них была SAP. Партнеры сомневались и склонялись к проверенному решению, но пришли к выводу о том, что нужна не просто сухая аттестация, а система управления эффективностью сотрудников. Решение было стратегическим, а не тактическим.
7. Вывод о верности решения был сделан компании на основании того, что за те же деньги, за которые другая компания была готова развернуть блок для аттестации за 6 недель, мы приобрели LMS и полностью разработали блок аттестации на ней.

Реакция персонала

«Реакция - шквал комплиментов!»

Сформировались отчетности, показавшие динамику эффективности сотрудников, результаты.

Стали продуктивнее диалоги между наставниками и наставляемыми, появился интерес к показателям, к тому, как на них повлиять и как повлиять на результат аттестации (повышения).

Слова сотрудников:

• «это самая значительная инновация в нашей компании за последние несколько лет»;
• «процедура стала прозрачной, понятной, удобной»;
• «аттестация ещё никогда не проходила так! Все четко, во времени, мы говорим на одном языке! Стало легче принимать решение, потому что мы смотрим и сравниваем одни и те же показатели».

Партнеры определенно почувствовали разницу: они стали говорить на языке компетенций и показателей, стали сравнивать результаты сотрудников при принятии решений, стали тратить меньше времени на принятие решений, гораздо более продуктивно стали проходить обсуждения и предоставление обратной связи.

Результаты проекта

Проект мотивировал сотрудников к достижениям, дал возможность управлять своим продвижением и карьерой, позволил всем выйти в одно поле обсуждения и принятия решений. Мотивация и коммуникации вышли на совершенно другой уровень».

Проект показал сотрудникам, как именно происходит карьерное развитие в компании, по каким результатам можно определять свою успешность, а также связал аттестацию и стратегические цели компании через формирование резерва или высокопотенциальных сотрудников.

Временные затраты: оценка отнимала очень много времени, одному сотруднику приходило до 50 анкет  одному сотруднику. Каждая по 10-15 минут. Вопросы были оторваны от компетенций и целевых показателей. Теперь в среднем на сотрудника 6-7 анкет, затрачиваемое время зависит от грейда (от 5 минут до 20 для старших) вопросы сгруппированы и отражают развитие компетенций, а также дают возможность открытых ответов и рекомендаций по развитию. А ещё появилась возможность давать адресную не анонимную обратную связь, что для нас также было важно.

Проект также определил следующие шаги по усовершенствованию внутренних процессов и систем (постановка целей, мотивация, обучение, внутренний менторинг).

Впервые в компании появилась открытая информации о количестве биллинг-часов, каждый может увидеть себя в рейтинговой таблице. Это особенно мотивирует молодых сотрудников.

Метрики оценки эффективности:

• До новой процедуры 4 человека (вся команда HR) вместе с директором начинали готовить аттестацию за 3 месяца. Сейчас менеджер по развитию и обучению реализует аттестацию самостоятельно с технической поддержкой Motivity за 1,5 месяца.
• Изменилось количество биллинг-часов на 1 FTE по сравнению с аналогичным периодом прошлого года в среднем на 12%.
• Появление общих на компанию целей (на сотрудника по биллингу), которая напрямую связана со стратегическими целями компании.

Проект полностью оправдал наши ожидания. На платформе мы провели лучшую аттестацию, которую только было можно себе представить.

Главным результатом является стандартизация процедуры оценки сотрудников, создание единого подхода и критериев оценки эффективности, меньше чем за 6 мес прошли путь от идеи оптимизации «устаревшего формата» к автоматизированному платформенному решению.

Смотрите также: SberQ - геймифицированный инструмент оценки CEO

Также показателем результативности стало проведение  аттестации всех сотрудников фронт офиса (120 чел) в новом формате, что позволило сократить затрачиваемые ресурсы в 4 раза, сроки подготовки в 3, количество задействованных партнёров на 50%, времени проведения в 2 раза. Видение «общей картины» позволило сравнивать сотрудников на основании выделенных критериев и результатов, а не на основании мнения коллег, а также выделять высокопотенциальных, эффективных и тех, кому требуется развитие.

Проект затронул вопросы управления эффективностью сотрудников через модель компетенций и индивидуальные планы развития, которые были разработаны и внедрены в ходе.

Фото Motivity

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Если ваша компания разработала и внедрила интересный и эффективный продукт, расскажите об этом на конференции WOW PRO 2022 .