Ловушки оценочных процедур при продвижении и ротациях

В своем опыте развития сотрудников, в том числе при внедрении проекта Talent Management на территории России и СНГ в рамках компании Johnson&Johnson, а также при проведении Assessment Center для клиентов, я столкнулась с несколькими «ловушками». Этому посвящены главы юбилейного издания «Искусство подбора», фрагменты которого я предлагаю вашему вниманию.

Причина появления некоторых из них крылась в неправильных действиях руководства или HR-ов, а некоторые были связаны с особенностями сотрудников. Поделюсь  этими «ловушками», а также методами их преодоления:

• Оценка только зоны МОЖЕТ без внимания к зоне ХОЧЕТ

История из практики компании Johnson&Johnson. В рамках компании worldwide (по всему миру) идет проект MBA рекрутинг, то есть отбор лучших выпускников MBA для работы в компании. Assessment Center проводится в одной из европейских стран, от России на нем присутствует один из членов Совета директоров. Вернувшись, он говорит о том, что ему понравилась одна из кандидатов, настаивает на том, чтобы предложить ей одну из вакансий.

Читайте также: Связаны одной нитью: как наладить взаимодействие отделов

Я беседую с ней по телефону, провожу интервью. Моя рекомендация – не брать её, так как ожидания завышены, нет мотивации работать на стартапе (в одной из стран СНГ). Однако она так понравилась, что мне не удалось отстоять свою позицию. В результате по итогам испытательного срока было обоюдно высказано желание расстаться. Надо сказать, что девушка была действительно очень способной и хорошо подготовленной. Ошибка была в том, что деловые и ролевые игры в ходе AC оценивали только это, не было анализа зоны ХОЧЕТ – мотивации, ценностей, предпочтений. Кстати, проводя на заказ AC и экспертные интервью, я очень редко вижу в техническом задании пожелания по оценке зоны ХОЧЕТ. Тогда уж сама предлагаю это. Разумеется, любая оценочная  процедура – своего рода экзамен. Следовательно, люди демонстрируют, во-первых, социально-желательное поведение. Во-вторых, они выдают максимальный результат, на который способны, и не факт, что будут также напрягаться на постоянной основе. Для оценки зоны ХОЧЕТ я применяю комплексный анализ ответов на проективные вопросы, метод «3+ и 3-» (причем при отборе на топовые позиции он трансформируется), метод философских вопросов и ряд других методик.

• Ловушка ложной мотивации

С этим я сталкивалась и продолжаю сталкиваться постоянно. Суть в том, что человек совершенно искренне говорит, что он хочет карьерного роста, что ему заплатили несправедливо маленькую премию и многое другое, а на самом деле за этими пожеланиями или претензиями стоит нечто совсем другое. И вот тут нам снова помогут проективные вопросы и «3+ и 3-». И неоднократно я сталкивалась с такой ситуацией: на вопрос «Зачем нужна карьера?» человек отвечает: «Чтобы был доход больше», или говорит про признание и статус. По моему мнению, это можно назвать «ложной мотивацией, то есть человек обманывает сам себя, а не нас. Ему нужна не карьера, а какие-то другие факторы мотивации, которые он ассоциирует с карьерным ростом. Кстати, нечто подобное я наблюдала и в отношении денег.

• Ловушка иллюзий

Здесь я имею в виду неверное представление человека о том, что представляет собой та или иная работа. Алгоритм прост:

- выявить несоответствие ожиданий и реальности с помощью оценочных методик или прямых вопросов;

- рассказать, показать или дать попробовать, что это такое на самом деле;

- получить обратную связь на уровне мотивации.

Смотрите также: Обзор теории поколений

• Отсутствие пробных заданий с возможностью «отката назад» Мы сразу перемещаем человека по горизонтали или вертикали. И, увы, если он не справился, крайне редко удается его сохранить: мало кто готов вернуться назад и получить (реально или только в его картине мира) статус неудачника.