Краткосрочные цели — наша новая реальность: как повысить личную эффективность

Как часто в жизни и бизнесе мы ставим долгосрочные цели, которые так и остаются картинками для доски желаний... Чтобы превратить их в результат, надо разбить такие цели на ряд краткосрочных. О том, как это сделать, рассказывает бизнес-тренер Евгений Жигилий .

Американская компания Netflix, поставщик фильмов и сериалов на основе потокового мультимедиа, убедительно доказала: к великим свершениям команду ведет умение разбивать большие цели на краткосрочные. Netflix выпускает в год более 100 сериалов и фильмов, у нее более 100 млн платных подписчиков. Выручка выросла с 7 млрд долларов в 2015 году до 20 млрд в 2019-м.

Читайте также: Как корректно доносить цели компании до сотрудников

Понимать конечные цели

Один из принципов, входящих в знаменитый «Список корпоративной культуры Netflix» — Netflix Culture Deck, гласит: понимание всеми членами команды конечной цели и свобода творчески решать проблему на пути к ее достижению — шаг к успеху. А чтобы работа сотрудников способствовала продвижению к общей цели, каждый из них должен по-настоящему разбираться в своей сфере бизнеса. Практика компании показала эффективность такой стратегии: недаром сегодня говорят о жесткой конкуренции Netflix с «самим» Голливудом.

Зачем самому рядовому сотруднику, например, склада, понимать конечную цель? Не достаточно ли ему просто понимать, что он должен сделать сегодня, сейчас? Оказалось, что не достаточно. Когда сотрудник понимает, как собранная им коробка или четко выполненный стандарт логистики влияют на цель всей кампании, он:

1. Чувствует себя членом команды.
2. Более мотивирован.
3. Больше гордится своей работой и понимает ее важность для компании.
4. Делает работу лучше.

Каждая компания хочет, чтобы члены команды были на 100% вовлечены в работу.

Один из способов добиться этого — показать каждому, как его рутинные действия влияют на достижение глобальной цели компании, например, определенной доходности, закрепления на рынке и т.д. Как это может происходить: организация рассчитывает стоимость получения нового клиента, доносит до каждого информацию о стоимости и то, из каких действий разных отделов и людей она складывается. Так любой сотрудник осознает, как его простые ежедневные клиентоориентированные действия вливаются в общую цель компании . Если какой-либо человек стал клиентом по рекомендации другого клиента, то вся компания сэкономила эту сумму на привлечение. Выходит, что сотрудник, работавший с этими клиентами, лично сэкономил для компании этот бюджет!

Еще один пример Netflix: в 2001 году экономический пузырь (значительное отклонение в процессе торгов цены актива от ее справедливого значения) лопнул, и компания оказалась на грани банкротства. По этой причине руководство вынуждено было сократить треть сотрудников. Справиться имеющимися силами с резким скачком продаж DVD-плееров, который случился перед рождественскими праздниками, удалось только благодаря тому, что оставшиеся трудились в 2 смены. Руководство честно объяснило, что, выполняя свою ежедневную работу, они не просто трудятся, а сохраняют и компанию, и свои рабочие места, — то есть обеспечивают собственную стабильность.

От общего — к конкретному: разбить цель на действия

Цель, сформулированная как «осуществить мечту всей жизни», практически никогда не будет достигнута, если нет четкого представления о том, какие простые действия для ее воплощения надо выполнить именно сегодня.

Например, директор по продукту в инновационном образовательном онлайн-провайдере Coursera никогда бы не выполнил задачу удвоить доходы к концу года, поставленную руководством компании в начале финансового года, если бы не разбил ее на этапы и конкретные шаги. В свою очередь он дал команде четкие указания: эйчарам — расширить штат, подобрав недостающее количество профессионалов для каждого из отделов, задействованных в проекте. Поручил маркетологам провести анализ целевой аудитории, исследовать рынок в ракурсе образовательных направлений, чтобы узнать, какие темы будут актуальны. Специалисты, занимающиеся разработкой учебных курсов, должны были подготовить полезный контент, программисты — выполнить свою часть задачи. Благодаря этой разбивке уже в сентябре было запущено 50 новых курсов.

Отойти от формального подхода

Существуют мудрая поговорка: «Хочешь рассмешить Бога, расскажи ему о своих планах». Еще в бытность продавцом меня удивляло, как в начале года руководство может знать, что будет через 12 месяцев. И не случайно. Современная реальность показала, что такая долгосрочная схема не работает. Достаточно точно можно прогнозировать лишь на квартал вперед (3 месяца). В Netflix отказались от создания годовой дорожной карты, так как этот процесс отнимал слишком много времени, при этом почти все усилия были напрасны. Любые планы, созданные на год и полгода вперед, через несколько месяцев неизбежно нарушались по сотням причин, которые невозможно было предсказать на этапе планирования. Сэкономленное время позволило делать и выполнять квартальные планы.

Использовать проверенные эффективные инструменты

Принципы постановки целей никто не отменял. Они как работали, так и продолжают работать:

• цель касается непосредственно нас: мы можем взять на себя 100% ответственность лишь за то, что делаем сами;
• в формулировке цели должно быть заложено действие, а определяющим словом стать глагол: добиться согласия (кого?), написать книгу (о чем?), договориться с (кем?) и т.п. Чтобы ускорить процесс, можно использовать прием «совершённого действия» — ставить глаголы в прошедшем времени совершенного вида: я привел в компанию 10 новых клиентов; я написал 2 главы для учебного пособия. Ведь форма будущего времени оставляет лазейку для проявления прокрастинации: я подумаю об этом завтра;

цель должна быть:

• измерима — то есть ее можно конкретизировать вопросами «что?», «сколько?» и «когда?», чтобы понять, достигнута ли она, и измерить, насколько. Например: я напишу 2 главы для учебного пособия до 20 часов 7 ноября;
• достижима для конкретного человека/компании: надо понимать, есть ли возможность ее достичь в указанный временной промежуток с имеющимися ресурсами — внутренними (качества, навыки) и внешними. Например, увеличить выпуск продукции в 2 раза, не увеличивая количество сотрудников, время работы и без повышения квалификации персонала вряд ли возможно. Если не внести коррективы с учетом внешних и внутренних ресурсов, такая цель однозначно станет источником демотивации;

• перспективна , направлена на создание чего-то нового, а не на то, что уже происходит само по себе;
• мотивирующая : иначе не будет стимула для ее осуществления.

Итак:

1. Важно знать конечные цели. Они формируют видение, задают направление и поддерживают мотивацию.
2. Видеть реальность. В современной быстро меняющейся реальности лучше работает краткосрочное квартальное планирование и не исключает «большую цель».
3. Технология постановки цели и разбивка ее на составные ежедневные шаги как была эффективна, так и остается.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна