Кейс "Повышайте или уйду": где остановиться, идя навстречу ключевому сотруднику?

Где та граница, которая покажет, что этот способ удержания ключевого сотрудника подходит, а другой -  только сделает хуже? Своим кейсом с порталом HR-tv.ru поделился Юрий Пахомов , партнер консалтинговой компании. Публикуем расширенную версию комментария.

Вот случай из нашей консультантской практики. На рабочем совещании – владелец, генеральный и коммерческий директора и директор по персоналу. На повестке дня - вопрос о ключевом сотруднике. Не так давно в компанию пришел новый менеджер.

Редкий на рынке труда специалист со специфическим опытом управления региональной розницей. Такой человек нужен был компании именно сейчас, в этом году, для достижения жизненно важных для бизнеса результатов.

Читайте также: Почему стоит «заморочиться» с корпоративной культурой

На днях этот сотрудник ненавязчиво, но твердо дал всем понять: ему нужен статус руководителя департамента. И если он этой должности не получит, то и оставаться дальше в компании не обещает. Все три высших менеджера высказались за то, чтобы пойти навстречу выдвинутому требованию и сообщить сотруднику о положительном решении вопроса.

Подвинем туда-сюда структуру компании, создадим еще один департамент. Будут какие-то неудобства, не всем понравится. Да и нам самим не очень-то по нраву. Зато сохраним специалиста, сможем выполнить задуманное и без больших проблем переживем будущий год.

Последнее слово и окончательное решение было за владельцем, и он решительно выступил против мнения большинства. Я понимаю, насколько ценен для нас этот человек. Понимаю, что найти и встроить в компанию полноценную ему замену – это не меньше двух лет. Понимаю, что без него нам будет тяжело и многократно вырастут риски. Понимаю даже, что по своим профессиональным качествам он может претендовать на топ-менеджерскую должность.

И, тем не менее, я не буду ставить телегу впереди лошади. Вспомните о сложившихся у нас традициях и принципах, о нашей корпоративной культуре. Вспомните, на как мы договорились решать вопрос об организационной структуре и как следуем этому правилу уже не первый год.

И вот сейчас – зачеркнуть все это и в спешке, вне установленного порядка и сроков менять структуру, чтобы угодить конкретному сотруднику? Нет! Пусть в будущем году нам будет тяжело, но на далекую перспективу мы сохраним наш управленческий хребет, нашу идеологию.

Если же пойдем на поводу, то создадим опасный для нашего будущего прецедент.

Читайте также: Особые отношения: 7 правил работы с ключевыми клиентами

Поверьте, такое решение не пройдет незамеченным, и после него найдется немало желающих повторить трюк и попытаться путем шантажа повлиять в свою пользу на стратегические решения. Поэтому до начала следующего года, до проведения итогового Наблюдательного совета – никаких изменений в структуре и никаких обещаний. Если решит уходить – пусть уходит. Это мой приговор. А теперь - ваше последнее слово.

«Убедил», – выдохнули в ответ все трое. Выдохнули с облегчением: видно было, что внутренне они действительно согласились с аргументами своего лидера.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна