Какую систему KPI можно разработать для рекрутеров

Сегодня ключевые показатели эффективности являются мощным инструментом оценки деятельности всей компании и отдела по работе с персоналом в частности. Кристина Гурочкина, руководитель группы подбора персонала ИТ-компании «Рексофт», п редлагает рассмотреть систему KPI для HR-подразделения, а именно для группы подбора. Задача —определить возможные варианты ее применения в зависимости от принятой стратегии управления персоналом.

Можно считать, что лучший рекрутер тот, кто находит самых подходящих кандидатов в самые короткие сроки. Но, как говорится, бизнес любит цифры, соответственно и оценивать «лучшего рекрутера» тоже нужно цифрами.

Читайте также: Восемь видов аналитики, необходимой компании

Есть одно «но»: важно понимать - вы выстраиваете систему KPI для команды, которая работает в сервисной индустрии, то есть под потребности заказчика, или в продуктовой компании, то есть в бизнесе, который делает свой « продукт » . Говоря про « продукт » , я подразумеваю любой бизнес-сегмент, который создает что-то для рынка.

Почему я заостряю внимание на этом моменте? Всё дело в специфике процесса найма персонала. В случае, если мы говорим про « продуктовый » подход, то у рекрутинговой команды есть понятный план стаффинга на квартал, есть сроки и вы можете рассчитать планируемую загрузку рекрутеров.

В найме для сервисных индустрий, под заказчика, рекрутер работаете в условиях неопределенности по срокам, по количеству людей, необходимых вывести в штат.

Такие различия в процессах, говорят о том, что система KPI должна подстраиваться под суть и процессы бизнеса и не может быть одинаковой. Поэтому, в данной статье мы рассмотрим 4 показателя эффективности рекрутера с пояснениями, под какой тип найма подходит тот или иной критерий результативности:

• выполнение плана по подбору персонала;
• срок закрытия вакансии;
• стоимость закрытия вакансии;
• текучесть на испытательном сроке.

Первый критерий оценки - выполнение плана по подбору персонала

Рассчитывается как соотношение плана количества вакансий к закрытию и фактического количества закрытых вакансий. Этот показатель не очень подходит для сервисных компаний.

Например, в плане по подбору персонала было отражено, что в ноябре рекрутеру необходимо найти 15 разработчиков Java

Если рекрутер нашел всего 5, то Квпп = 5 / 15 *100% = 33%

Если рекрутер нашел 13 разработчиков, то Квпп = 13 / 15 *100% = 87%

Чем ближе к 100%, тем лучше результат.

Этот показатель можно использовать как индивидуально для рекрутера, так и для всей группы подбора. Если внедрять показатель для рекрутеров, у которых план найма может меняться прямо в процессе поиска, то логично будет закрывать этот KPI по факту выполнения, не привязываясь к плану. Для этого нужно определить коэффициент для каждой вакансии по степени сложности.

Например: Вакансии уровня senior имеют коэффициент 25, вакансии уровня middle -15 и так далее, таким образом  рекрутер набирает  «баллы» по закрытым вакансиям. Также может быть критерий по уровню сложности специалиста: ведь есть разница, между поиском  Java middle или С++ middle, при одинаковых грейдах, совершенно разный по сложности хайринг. В таком случае, вы должны равномерно распределять загрузку между рекрутерами.

Второй критерий оценки - выполнение плана по подбору персонала

Рассчитывается как соотношение срока закрытия вакансий согласно установленным срокам и фактического срока закрытия вакансий.

Нормативный срок закрытия вакансий можно установить, как для отдельных должностей компании (например, менеджер по продажам), так и для групп должностей (например, руководители подразделений). Этот критерий применим для компаний любого типа. Нужно просто учитывать, что в сервисном бизнесе лучше закладывать этот коэффициент как дополнительный, иначе для рекрутера этот момент может стать демотивацией, так как специалист может получить заявку в любой момент и не уложится в регламентированный срок, а закроет позицию позже. Мы не можем ставить HR в условия, на которые он не может влиять.

Все-таки этот коэффициент лучше подходит для запланированного и четкого стаффинга, нежели для поиска «под клиента», так как в первом случае рекрутер управляет процессом и может влиять на него, закрывая быстрее вакансию, чем в прошлый раз. Во-втором же кейсе рекрутер чаще всего не управляет процессом и не знает, когда он может получить заявку на поиск и какие сроки в ней будут.

Например: рекрутеру внепланово поступила заявка на поиск инженера по тестированию ПО, срок закрытия очень короткий - одна неделя, было бы странно «наказывать» HR,  не засчитывая этот коэффициент как успешный, если он закрыл позицию за 12 дней, а не за 7. Этот критерий оценки результативности можно считать не приоритетным, так как рекрутер справился с задачей. Во-втором же случае, у HR был стандартный срок закрытия и, соответственно, если он уложился в регламентированные рамки, то данный KPI выполнен на 100%, если же выполнил задачу раньше, то процент выше.

Третий критерий оценки - срок закрытия вакансий

Это время от момента получения и согласования рекрутером заявки на подбор персонала с заказчиком (тот кто открывает вакансию) до момента, когда кандидат получает и принимает job offer.

В данном коэффициенте именно эта финальная точка считается окончанием работы над вакансией, так как с момента принятия предложения до момента выхода на работу может пройти какое-то время (иногда несколько дней, а иногда и несколько недель), но активная работа рекрутера по поиску и отбору кандидата уже была завершена в момент принятия кандидатом предложения. Данный критерий применим к двум разным по типу найма компаниям.

Четвертый критерий - текучесть персонала на испытательном сроке

Это доля работников, уволенных в течение 3 месяцев после найма. Не имеет значения, ушел сотрудник по своему желанию или по причине непрохождения испытательного срока. Для того, чтобы правильно использовать данный критерий, нужно уметь рассчитывать среднесписочную численность.

Например , в течение последних 6 месяцев в вашей компании испытательный срок прошли 130 человек, из них 15 уволились, не доработав до конца испытательного срока.

Тис = 15 / 130 *100% = 11,5% текучесть новичков на испытательном сроке за последние 6 месяцев.

11,5% – это хорошо или плохо? Для того, чтобы точно ответить на этот вопрос, нужно постоянно отслеживать динамику текучести на испытательном сроке. Например, если в прошлом полугодии текучесть была 3%, то нужно искать причину, почему она могла возрасти. А если она была 25% и снизилась до 11,5%, то это отличный результат работы.

Смотрите также: What и How KPI - кейс компании PMI

Важный момент, на который должен обратить внимание руководитель подбора. Высокий уровень текучести на испытательном сроке не всегда указывает на ошибки при подборе. Часто это может быть связано с плохо выстроенной системой адаптации или ее полным отсутствием. Если вы выставляете этот критерий оценки вашей команде рекрутеров, нужно сперва оценить процент текучести за период минимум 1 год.

Какие еще метрики можно измерять в рекрутинге?

• количество открытых вакансий на 1 рекрутера,
• количество закрытых вакансий на 1 рекрутера,
• доля закрытых вакансий от общего числа вакансий,
• среднее количество заявок на одну вакансию,
• эффективность процесса рекрутинга.

Перечень ключевых показателей эффективности, который приведен выше, не исчерпывающий. Вы можете ввести свои KPI , только имейте в виду, что их общее количество должно составлять от трех до семи (5 ± 2). В противном случае возникнет путаница и сотрудники могут негативно отреагировать на внедрение системы. Кроме того, они должны понимать, как ведется расчет KPI рекрутера, поэтому я рекомендую в обязательном порядке проводить установочные встречи и готовить подразделение к нововведениям постепенно.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна