Как справиться с войной топов: советы HR

Война топов – одна из сложнейших задач для HR-специалиста. В ситуациях, когда конфликтуют топ-менеджеры , компания мгновенно получает риск провала поставленных бизнес-целей, ради достижения которых и приглашаются в организацию топ-менеджеры. Это является тревожным сигналом, и в таком случае в события просто необходимо вмешаться сотруднику HR.

Такой случай произошел и в моей практике. В то время я сотрудничала с женским коллективом, в котором конфликты между топ-менеджерами были постоянными. К сожалению, компанию буквально лихорадило от скандалов, интриг и выяснения отношений, причем, в ходе конфликтов, стороны непременно переходили на личности. Я поняла, что необходимо как-то вмешаться в процесс, иначе это плохо закончится.

Читайте также: Стереотипы об эйчарах: какие они и откуда берутся

Первоначально я решила провести диагностику и определить причины разногласий. Таковыми оказались:

• пересечение зон ответственности;

• отсутствие навыка конструктивного ведения переговоров;

• конкуренция за расположение начальства и очные контакты с ним;

• разный культурный и социальный уровень.

Что же делать со всеми этими острыми моментами?

Решения проблемы пересечения зон ответственности мы достигли при помощи создания проекта по оптимизации бизнес-процессов. Причем, стоит учесть, что в тот период наша организация находилась в расцвете и неуклонно прогрессировала в своих достижениях. Но границы полномочий и ответственности были крайне неоднозначны и размыты.

Функциональные обязанности сотрудников на стыке бизнес-процессов не были четко озвучены и закреплены. Особые правила поведения и сотрудничества для эффективной коммуникации не оговаривались.

Таким образом, мы взаимодействовали в рамках проекта по оптимизации бизнеса, пока не установили элементарный организационный порядок. Я, занимающая должность руководителя проекта по оптимизации бизнеса, и основная команда проекта, в которую входили все топ-менеджеры компании, - проделали серьезную работу не только по формализации и уточнению корректировки бизнес-процессов, но также и по усовершенствованию трудовой деятельности в новых условиях, осознание индивидуальной роли и ответственности каждого сотрудника в достижении результатов бизнес-процессов.

Проблему отсутствия навыка конструктивного диалога мы решали при помощи обучения. Решено было организовать семинар-практикум, в ходе которого были выявлены причины возникновения конфликтов, особенности восприятия конкретных ситуаций разными людьми, различие между фактами и домыслами, взглядами, мировоззрением и так далее.

Для проведения данного семинара мы пригласили квалифицированного специалиста по урегулированию социальных конфликтов, и в процессе практической части тренинга был разработан уникальный Кодекс Корпоративного Поведения. В нем перечислялись новые установленные правила сотрудничества, поведения и общения, вплоть до конкретных фраз и действий.

Кодекс приобрел статус официального документа, обязательного для выполнения сотрудниками. В случае возникновения агрессивного, неконструктивного поведения со стороны коллеги, другая сторона могла обратиться к Кодексу и призвать коллегу к решению вопроса в установленной конструктивной форме.

Основная же сложность заключалась в вопросе конкуренции за расположение начальства и первенство сотрудничества с главным боссом. Решая данную проблему, мы были вынуждены работать и с самим генеральным директором, и с конкурирующими за его внимание заместителями. В задачи переговоров с боссом входило решение деликатных вопросов, связанных с необходимостью открыто обсуждать вопросы, находящиеся на стыке зон ответственности, непосредственно со всеми топ-менеджерами.

Была установлена последовательность принятия решений по итогам предоставляемой каждым руководителем информации. Это было вызвано необходимостью предотвратить влияние и неоднозначно трактующиеся действия со стороны топ-менеджеров.  Я предложила генеральному директору перечень приемов, часто встречающихся на практике. Были обсуждены все пункты и разработаны способы различных контрмер.

Таким образом, ниже представлен список идей и действий, который мне любезно предоставил А. И. Пригожин, руководитель Школы Консультантов по Управлению при РАНХиГС, выпускницей авторского курса которого я являюсь.

Итак, представляем Топ-12 популярных манипуляций начальством:

1. Дозирование информации: работники предоставляют руководителю факты, отвечающие собственным интересам;
2. Превращение себя в «незаменимого»: сотрудники намеренно концентрируют опыт, компетентность, владение информацией;
3. «Повесить обезьяну»: члены организации предлагают руководителю решать проблемы из собственной сферы ответственности;
4. «При всем многообразии выбора другой альтернативы нет»: конкретный специалист предлагает свое решение как единственно возможное и правильное в определенной ситуации;
5. Искажение от имени руководителя: сотрудники компании излагают информацию, полученную от руководителя, в собственной интерпретации;
6. «Сведение счетов» через руководителя: подчиненные готовят документы, информация которых подчеркивает недостатки другого работника, с которым происходит личная конкуренция, и, таким образом, осуществляется ущемление интересов данного сотрудника;
7. Регулирование «доступа к телу»: подчиненные на свой взгляд ограничивают или открывают контакты руководителя с работниками, партнерами, клиентами;
8. «Клика»: сговор группы влиятельных членов компании для осуществления использования ресурсов организации в личных целях;
9. «Поставить перед фактом»: сотрудник проводит выгодное для себя решение, откладывая исполнение задания до тех пор, когда ничего другого уже сделать нельзя;
10. «При красоте такой и петь ты мастерица…»: демонстративная лесть и подчеркивание (часто в преувеличенном виде) достоинств начальника;
11. «Нельзя быть таким добрым»: комплиментарная критика с целью вызвать симпатии к себе;
12. «Я знаю, что он знает, что я знаю…»: использование в корыстных интересах личных доверительных отношений с руководителем без его ведома.

И сходя из этого, стоит подчеркнуть, что именно особенности различия культурного уровня руководителей являются одной из сложнейших проблем, которые необходимо прорабатывать. Тем не менее, многое в данной ситуации зависит от личного примера.

Некоторые начальники в скором темпе меняли привычные неправильные модели поведения, обратив внимание на то, что конфликты и разногласия можно решать без повышения голоса, а конструктивная обратная связь позволяет найти решения даже в крайне сложных ситуациях. В то же время, сотрудники, которые не поддержали готовность меняться и взаимодействовать в рамках новых правил, были вынуждены покинуть компанию. Но, как показало время, это принесло огромную пользу самой организации.

Смотрите также: Качества современного HR-специалиста

Большинство конфликтов происходит оттого, что люди склонны фантазировать на тему качественного взаимопонимания, однако, не имеют навыков конструктивного и плодотворного диалога и, в частности, вообще мало говорят с целью поиска истины и понимания друг друга. Поэтому «прямая коммуникация», а именно, разговор «по существу», – является весьма действенным способом решения конфликтов. Обсудить проблему - означает наполовину решить ее.

Именно прямая коммуникация позволила мне решить множество конфликтов, и в данный момент конструктивный очный диалог также является основным помощником при возникновении разногласий в коллективе.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна