Как осчастливить сотрудника

Как управлять коллективом, чтобы сотрудники были счастливы на своей работе? Почему тема "осчастливливания" в управлении выходит на первый план и какие попытки руководителя подарить коллективу счастье всегда будут терпеть неудачу, порталу HR-tv.ru рассказал Алексей Фролов , руководитель российского подразделения швейцарской компании.

- Алексей, зачем работодателю нужно "осчастливить" своих сотрудников? Что это даст компании?

- Есть много определений, что такое счастье. Философские учения, религии, у всех свое понимание. Мне нравится вариант Аристотеля, который определял счастье как "радости духовной жизни и восприятие последних прямо пропорционально степени развития сознания". Счастье – это то, что происходит с нами внутри. Поэтому осчастливить людей нельзя, люди счастливят себя сами. При этом каждому нужно свое счастье.

Можно попытаться создать сотрудникам подходящие условия, чтобы они нашли свое профессиональное счастье. К примеру, в 2000-х годах с появлением крупных ИТ-компаний возникла новая система управления – "хаотическая". В таких компаниях любой сотрудник, осознанно или нет, влияет на процессы управления. Конечно, в этой системе есть руководители, но они, скорее, номинальные. Задача начальника – собрать хаотически направленные вектора (сотрудников) и направить их в конструктивное русло. При "хаотической" системе управления сотрудники будут более эффективны, в компании будут хотеть работать лучшие люди. Убежден, что за этим будущее.

Читайте также: Успешная личная жизнь сотрудника – счастье для компании

- Как понять, что именно нужно персоналу для счастья? Есть ли общий перечень, или он разнится от компании к компании?

- Конечно, все зависит от особенностей конкретной компании и сотрудников, но есть такое первое, грубое сито, чтобы определить, в какой области лежит персональное профессиональное счастье каждого сотрудника. Этот метод знаком многим HR-специалистам.

Возьмем систему координат. По оси Х будет желание работать (люди хотят), по оси Y – квалификация (люди могут). Мы рисуем в этой системе координат квадрат, и делим его на четыре части, и всех наших сотрудников мы можем разместить в той или иной части квадрата.

Первая часть, правый верхний угол - люди, которые хотят и могут . Таким людям для счастья на работе нужно, чтобы им не вставляли палки в колеса, давали больше свободы, потому что они хороши, они знают, что нужно делать, они не любят, чтобы их контролировали, они хотят делать то, что они делают хорошо. Они будут счастливы выполнять сложные задачи, принимать вызовы. Таких сотрудников надо оставить в покое, время от времени направляя, но желательно делать это незаметно.

Идем дальше. Люди, которые могут, но не хотят . Для этих сотрудников счастье в мотивации. Руководители должны придумать для них мотивацию, для того, чтобы они не только могли, а могут они априори, но еще и захотели. Именно для этих людей мы должны рисовать красивые цели, создавать определённые условия в офисе, выстраивать карьерную лестницу.

/Иллюстрация Алексея Фролова/

Есть люди, которые хотят, но не могут . Профессиональное счастье этих людей – внимание со стороны руководства, которое выражается в обучении, контроле выполнения ими заданий. Процесс контроля дает им уверенность в себе, понимание, что они не одни, что их прикрывают. И они чувствуют себя счастливыми.

Последняя часть нашего квадрата – люди, которые не хотят и не могут . Они как раз таки несчастны. Это может быть связано с внешними, объективными причинами - не приняли в коллективе, не подтвердили квалификацию. Таких людей можно перетянуть по диагонали квадрата в категорию "могут и хотят", надо только понять причину и устранить ее. Если же мы не можем их перетянуть, с такими людьми надо расставаться. Это жестко, но выбора нет.

Читайте также: Счастье и безопасность: как создать коллективу достойные условия

- Какие принципы важно озвучить управленческому аппарату?

- Исходя из нашего квадрата, управленец должен четко понимать, в какой части находится каждый его сотрудник. Потому что часто мы мешаем работать людям, которые знают и хотят, тратим их время на бесконечные совещания и постоянные отчеты. Если у нас хаотичная система управления, то совещания нам вообще не нужны, нам нужны "встречи друзей" , которые позволяют обсудить проблемы, в том числе и очень серьезные. Конечно, звучит несколько идеалистически, но я встречал много компаний, которые пытаются у себя такое выстроить.

Конечно, компании с вертикальной системой управления, где один "мастодонт" несет всю ответственность на себе, никто не отменял, и они тоже эффективны. Но с тем потоком информации, который мы ежедневно получаем, этот вариант скоро уйдет в небытие . Потому что каждый человек является носителем какой-то уникальной информации. Информация это самое важное, что сейчас нам нужно.

- А как руководителей всех сортов научить ценить счастливого сотрудника?

- Руководитель, в первую очередь, сам должен научиться быть счастливым. Потому что у несчастного руководителя не может быть счастливых сотрудников . И здесь на помощь любому руководителю приходит вопрос, который он должен задавать себе ежедневно, - “чему я радуюсь?”. Это самый важный вопрос для любого руководителя любого ранга. Хочешь, чтобы у тебя были счастливые сотрудники, стань счастливым сам, обращай больше внимания на позитивные моменты в их работе, хвали их. Тогда и обсуждать негативные вопросы будет проще. Ведь задача руководителя не в том, чтобы задавить подчиненных своими знаниями, авторитетом, а в том, чтобы вместе с ними решать те проблемы, которые стоят перед компанией.

Читайте также: Плохой сервис там, где сотрудники несчастны - эксперт

- Встречались ли в вашей практике неверные действия по "осчастливливанию"? В чем была проблема? Если действия корректировались - то как?

- Как я уже сказал, без понимания, в какой части квадрата находится сотрудник, наши попытки “осчастливить” его будут заканчиваться неудачно.

Скорректировать действия поможет механизм обратной связи. Все руководители пользуются обратной связью, даже владельцы палаток с шаурмой. Потому что каждый управленец хочет убедиться в том, что он руководит правильно. Однако очень часто руководители воспринимают свою обратную связь как руководство к действию для сотрудника. И если сотрудник не сделал так, как ему сказал руководитель, не прислушался к обратной связи, это вызывает негатив и конфликты. На самом деле, обратная связь - это только точка зрения руководителя по поводу того, что происходит. И сотрудник, более погруженный в проект, лучше знает, использовать точку зрения руководства или не использовать.

Руководитель должен учиться давать обратную связь и не сердиться на своего сотрудника, если ему кажется, что эта обратная связь не принимается к сведению. Вот такой механизм корректировки.

- Когда, наконец, тема "осчастливливания" сотрудников будет важна большинству, а не единицам? Ваш прогноз?

- Счастливые сотрудники – это очень важно, но большинство руководителей понимают, что это важно, когда все хорошо, и не понимают, когда плохо. Потому что, когда  все плохо, совершенно другие вещи выходят на первый план, совершенно другие задачи нужно решать.

Возможно, в контексте изменения мира в сторону инфотехнологий и постоянном увеличении объемов получаемой нами информации, тема "осчастливливания" сотрудников станет важной, потому что счастливые сотрудники могут самостоятельно решать задачи, а это то, чего мы хотим. Тогда тема станет актуальной. Но мне кажется, что до этого еще очень далеко.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна