Как корпоративная культура помогла объединить «М.Видео» и «Эльдорадо»

Слияние компаний всегда сложный и болезненный процесс для сотрудников. Успешные кейсы в этой области вызывают особенный интерес. Так, объединение крупнейших сетей бытовой электроники: «М.Видео», «Эльдорадо» и MediaMarkt, дало синергетический эффект в том числе благодаря системной и продуманной работе с персоналом.

О переходе к новой бренд-архитектуре и единой идеологии, успешной интеграции систем и бизнес-процессов рассказала Екатерина Фролова, руководитель департамента по внутренним коммуникациям и развитию бренда работодателя Группы «М.Видео-Эльдорадо»

Проект «Роль корпоративной культуры в трансформации «М.Видео» и «Эльдорадо» претендует на победу в бизнес-премии WOW!HR в номинации HR Hero.

Предпосылки создания проекта

В 2018 году компания «М.Видео» успешно завершила две крупнейшие сделки в своей истории: слияние с одним из основных конкурентов – сетью «Эльдорадо» – и российским бизнесом MediaMarkt. В результате была создана Группа «М.Видео-Эльдорадо», управляющая двумя независимыми брендами «М.Видео» и «Эльдорадо», и сразу три сильных, самодостаточных работодателя  на рынке.

Читайте также: Принципы создания региональной суперкоманды

На сохранение и развитие нескольких брендов пошли осознанно, так как каждый из них обладает своей уникальностью и ценностью для клиентов. Сохранение паритетности брендов – это и разные профили соискателей, поэтому важно было разработать EVP под каждый бренд, показывая его особенности.

Перед нами стояло несколько амбициозных задач:

1. Объединить организационные структуры, унифицировать бэк-процессы и интегрировать их с фронт-системами, достичь синергий от слияния.

2. Создать новый бренд Группы «М.Видео-Эльдорадо» и поддержать бизнес-трансформацию через трансформацию корпоративной культуры.

3. Продвигать новый имидж и позиционирование как Группы «М.Видео-Эльдорадо», так и розничных брендов отдельно во всех внешних и внутренних каналах.

Мы стремились максимально эффективно с экономической точки зрения, и безболезненно – с культурной – объединить две ранее конкурирующие компании, расширив целевую аудиторию и масштаб бизнеса, но сохранив уникальные преимущества каждого бренда.

Работа с HR-брендом имела три ключевых направления: построение единой идеологии, создание уникального ценностного предложения для брендов и новой культурной digital-среды. Так родилась концепция «включай будущее» (миссия и ценности объединённых компаний) и иерархия брендов, воплотившаяся в трёх уникальных EVP, где:

• бренд Группы является локомотивом цифровой трансформации, задача которого – продвигать и поддерживать бренды розницы для их постоянного улучшения.
• бренды розницы обеспечивают эффективное взаимодействие с клиентами, заряжая их на новые впечатления и результат.

Этапы реализации

Бизнес-трансформация стала первым этапом проекта. В первую очередь, мы провели анализ внутренних сходств/ различий по каждому направлению внутри функций. Взяли контроль над критическими процессами (выплаты, увольнения, найм и т.д). Разработали отдельную систему мотивации для удержания ключевых сотрудников; выбрали и назначили руководителей всех функциональных направлений; а также выровняли все внутренние процессы для достижения максимального синергетического эффекта и прозрачности процессов.

Далее мы приступили к разработке единой идеологии (миссия и ценности), которая стала основой для культурной трансформации, и затем на базе миссии и ценностей начали разработку нового EVP, чтобы интегрировать его в HR-процессы.

Мы проанализировали рынок труда для выявления текущих факторов успеха у соискателей и провели внутреннее исследование имиджа, чтобы выявить сильные стороны и зоны роста. Провели:

• опрос сотрудников по трем ЦА (Группа «М.Видео-Эльдорадо», ритейл-бренд «М.Видео» и ритейл-бренд «Эльдорадо»), количество участников - 982 человека;
• интервью ключевых HR-сотрудников и сотрудников 3-х брендов: «М.Видео», «Эльдорадо», Группа «М.Видео-Эльдорадо»;
• качественное исследование в формате интервью, всего 64 интервью.

Кроме того, мы изучили внешнее восприятие наших HR-брендов, проанализировали конкурентное окружение и применили лучшие практики ТОП-30 работодателей планеты по рейтингу Forbes.

Хорошо себя показали ворк-шопы с топ-менеджерами для формирования будущего образа компании, обновлённого позиционирования на базе идеологии Группы.

Что еще было сделано :

• Перезапустили карьерный сайт и разработали карьерные лендинги для привлечения нужной аудитории: Офис, ИТ, «М.Видео», «Эльдорадо»). Чётко выделили каждую ЦА.

• Перезапустили корпоративный портал EM.Life. Разработка на базе PWA позволяет сделать продукт по-настоящему кроссплатформенным, где не требуется разделение ветвей разработки на Web, Android и iOS. Это позволяет меньшими ресурсами обеспечить высокий time to market продукта на ключевых платформах. Достигнуто: NPS нового продукта 48%; NPS от предыдущего решения «М.Видео» – 14%; NPS от предыдущего решения «Эльдорадо» – 4%; 10-и кратный рост дневной аудитории с момента запуска. Рост DAU(daily active users) со 106 до 1000 + чел.

• Обновили позиционирование в социальных сетях. Создали отдельную страницу Группы «М.Видео-Эльдорадо» в Facebook, страницы «Эльдорадо» в Instagram, ВК и YouTube.

•  Подготовили 50+ макетов для подбора: от ауторсинговых вакансий до Upper management.

• Обновили программу адаптации новых сотрудников: новые welcome packs, тренинги, книга для новичков «К взлёту готов».

• Запустили флешмоб в соцсетях в поддержку нового бренд-позиционирования - более 2500 сотрудников сделали аватары в новом EVP.

• Провели более 60 волонтерских проектов, направленных на поддержку нового EVP.

Первые сложности

Сначала был страх перед неизвестным и, конечно, негласная борьба между брендами. Но грамотно выстроенная стратегия по управлению изменениями позволила снять негатив и сохранить высокие результаты бизнеса и ключевых людей на местах.

Вот краткий перечень проблем, с которыми нам пришлось столкнуться, и решений, которые нам помогли.

1 . Сложная интеграция ИТ-систем.

Решение: направили все ИТ-ресурсы на трансформацию. Чётко обозначили сроки и поставили конкретные KPI

2. Быстрый аудит – неглубокий аудит.

Решение: определили ключевые направления и риски. Приоритизировали задачи и перечень изменений.

3. Резкое падение мотивации сотрудников обеих компаний.

Решение : провели тимбилдинги сотрудников обеих компаний по каждой функции. Выстроили чёткую и прозрачную коммуникацию на всех этапах.

4. Колоссальная перегруженность сотрудников .

Решение : запуск новой системы мотивации, гибких графиков. Поставили чёткие сроки трансформации и объявляли о каждом шаге.

5. Ограниченный доступ сотрудников к системам.

Решение: поставили ИТ-изменения в приоритет

6. Нет времени на адаптацию нововведений.

Решение: не спускать нововведения сверху вниз, позволить сотрудникам принимать совместные решения, вовлекаясь и проникаясь нововведениями в процессе трансформации.

7. Дистанцированность бренда Группы от розничных брендов. EVP отражает CVP, уникальное EVP для розничных брендов, но единая сопричастность к бренду Группы

Решение: Все сложности в процессе реализации проекта по EVP преодолевались путём анализа ситуации внутри и за пределами компании и через вовлечение сотрудников всех уровней в построение нового позиционирования.

Итоги

Сейчас Группа «М.Видео-Эльдорадо» – лидер российского рынка розничной торговли бытовой техникой и электроникой. Через 25 лет конкуренции нам удалось завершить слияние в одну компанию за год.

Проект бизнес и культурной трансформации был отмечен премиями профессиональных сообществ: Гран-при в номинации «Трансформация организации и корпоративной культуры», Хрустальная пирамида.

Только цифры:

• Участие сотрудников в воркшопах по разработке новой идеологии – 100%.
• Вовлечение сотрудников в опросы и фокус-группы на уровне >50%.
• Оценка новой идеологии и позиционирования от 75%.
• Внутренние назначения: 86% — розница «М.Видео», 81% — розница «Эльдорадо», 72% — ЦО.
• Улучшили свои показатели вовлеченности: Группа – 73%; «М.Видео» – 85% (рост на 4 п.п.); «Эльдорадо» – 62% (впервые проходил опрос).
• <30% – показатель текучести кадров «М.Видео» за 2018 год, один из самых низких в индустрии.

Проект культурной трансформации позволил поддержать бизнес-интеграцию, усилить команды на местах, сохранив уникальные преимущества каждого бренда. Мы создали единую основу и идеологию, объединившую две конкурирующие среды, а также сформировали сопричастность и гордость за работу в компании-лидере рынка. Проект позволил усилить позиционирование компании на рынке через новые визуальные  каналы коммуникации и усовершенствовать/перезапустить путь сотрудника в организации.

Смотрите также: AT Consulting: перепрыгнуть пропасть на 99% нельзя

Более 30 тысяч сотрудников «М.Видео-Эльдорадо» – это команда профессионалов с уникальной экспертизой в области торговли потребительской электроникой. Профессиональное сообщество признало Группу лучшим работодателем 2018 года в рамках Недели российского ритейла

Фото Группа «М.Видео-Эльдорадо»

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR 2020 .

{@ tpl tpl="feedback-form.tpl"}