Дистанционный менеджмент: особенности построения коммуникаций

Многие считают, что при дистанционном менеджменте, то есть управлении сотрудниками, которые всегда или большую часть времени физически находятся в удалении от руководителя (или же руководитель все время в командировках и разъездах), главное – это грамотно выстроить систему контроля.

Я на своих тренингах и семинарах говорю несколько иначе: «Главное – это грамотно выбрать человека, который по своему типажу и мотивации подходит именно для дистанционного менеджмента, четко проанализировать возможности и угрозы в управлении этим сотрудником для себя как руководителя». Но это еще далеко не все . Почему же не контроль во главе угла? Об этом чуть позднее.

Читайте также: Тренды в подборе персонала, о которых надо знать

Помимо выбора типажа и SWOT-анализа сотрудника («Предупрежден -  значит вооружен!»), важнейшими факторами успеха станут особенности коммуникации между руководителем и подчиненным в процессе делегирования и обратной связи по факту выполнения/невыполнения поставленных задач. Я много раз наблюдала, увы, возникшую на пустом месте управленческую проблему, основой которой стало как раз неверное построение коммуникации. Почему я берусь утверждать, что это именно так?

Известный факт, что у большинства людей значительно эффективнее и более ярко работает визуальный, то есть зрительный канал восприятия. Согласно известной формуле Альберта Меграбяна, которую он вывел в опубликованном исследовании («Silent messages», 1971г.),  восприятие человека на  7% обусловлено тем, ЧТО он нам говорят, на 38% - КАК, то есть так называемыми паравербальными средствами/характеристиками голоса. На 55% - как собеседник двигается, жестикулирует, какая у него мимика при разговоре с нами. Обычно все это называют невербальными средствами общения.

Так вот, при дистанционном менеджменте упомянутые 55% отсутствуют, соответственно, появляются помехи как в донесении идеи до подчиненного, так и в понимании его реакции, или так называемой обратной связи, которая нередко проявляется на уровне мимики и даже парасимпатики (покраснел, побледнел, перекосился). И это только по телефону.

А уж если большая часть коммуникаций между руководителем и сотрудником идет по переписке, то остаются только эти пресловутые 7% плюс социально-желательное поведение и отсутствие возможности понять реакцию человека. Я для себя и своих коллег еще много лет назад вывела формулу соотношения разных каналов коммуникации при дистанционном менеджменте, которая учитывает настрой сотрудника, его мотивацию и уровень квалификации по отношению к задаче. В зависимости от всех этих факторов мы будем выбирать разные способы общения и взаимодействия.

Данная формула построена на двух осях:

- 1-ая ось - эмоциональное восприятие задачи и мотивация сотрудника . Чем для него явится данная задача – выигрышем («хочу это делать»), жертвой («только не это», или «только не сейчас», или «почему опять я?») или нейтральной по восприятию («могу сделать, нет проблем»). В зависимости от этого мы определяем, какая степень эмоционального воздействия необходима, а также насколько для нас важно увидеть истинные реакции сотрудника вместо социально-желательных и придуманных. И здесь мы придерживаемся тезиса о том, что степень эмоционального воздействия и эмпатии идет по убывающей следующим образом:

• личное общение;
• скайп при условии нормального качества связи (или другие технические решения, дающие тот же эффект);
• телефонное общение;
• общение по переписке/ e-mail-общение.

Таким образом, вы сами можете сделать вывод о первой закономерности коммуникации при дистанционном менеджменте. Чуть позднее мы рассмотрим его на конкретных примерах из жизни.

- 2-ая ось – степень сложности и новизны для сотрудника данной задачи. Думаю, что точность инструктажа и восприятия информации гораздо выше при письменном канале коммуникации, нежели при устном. Отсюда вторая закономерность – чем сложнее/новее/более неоднозначна в понимании сама задача, тем важнее использовать письменные каналы связи.

И вот тут возникает вопрос о том, как же быть, если задача одновременно вызовет сопротивление, неважно, явное и скрытое, и в тоже время она сложна и нова?

Итак, матрицы коммуникации при дистанционном управлении (кстати, при других типах менеджмента они тоже актуальны, но несколько в меньшей степени).

Вторая матрица, которая нам поможет в выборе каналов коммуникации, включает в себя два фактора, которые характеризуют соотношение сотрудника с типом задачи:

Для тех, кто знаком с моделью ситуационного лидерства/руководства Кена Бланшара, эта схема наверняка покажется знакомой. Но в данном случае наша задача – соединить обе матрицы, которые мы только что рассмотрели, и на основе их объединения создать универсальные формулы выбора каналов коммуникации при дистанционном управлении.

Итак, соединяем обе матрицы и получаем следующее:

Обозначения в таблице и пояснения к ней:

У – устная коммуникация (телефон, скайп, в исключительных случаях – лично) по инициативе руководителя

П - письменная коммуникация (e-mail) по инициативе руководителя

у – устная коммуникация (телефон, скайп, в исключительных случаях – лично) по инициативе сотрудника

п - письменная коммуникация (e-mail) по инициативе сотрудника

( ) – данная коммуникация не всегда нужна, если маркируется скобками. В примерах мы расшифруем, каковы эти ситуации.

Итак, давайте проясним этот принцип, и рассмотрим жизненные примеры.

1. Хочу, но не умею - П + п

Такая ситуация возникает в двух принципиально разных случаях:

• Задача для компании не новая, но этому сотруднику поручается впервые, или же он переведен на новую для себя должность. При этом мы уже точно понимаем, что для сотрудника эта задача – выигрыш, то есть он воспринимает ее исключительно позитивно. Пример: Андрей успешно зарекомендовал себя в работе с клиентами категории С (не ключевыми), в связи с карьерным ростом другого сотрудника открылась вакансия Key Account Manager, то есть менеджера по ключевым клиентам (категория А, иногда – В). Андрей получает желанный для него перевод на эту позицию. Соответственно, для него проведение переговоров и мероприятий с ключевыми клиентами является абсолютно новой задачей. Андрей живет и работает в Екатеринбурге, а его руководитель находится на постоянной основе в Москве. Первые несколько задач на новой должности руководитель ставит по принципу то естьсначала пишет сотруднику по e-mail цель по SMART с необходимыми, но не чрезмерными пояснениями. Что это ознчает? П + п + (П),

2. Не хочу, но умею - У + П + у

Смотрите также: Обзор теории поколений

3. Не хочу и не умею - У + П + у

4. Хочу и умею – ставим задачу так, как в данной ситуации удобнее или быстрее. Возможен как вариант разговора, так и почты.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна