CustDev в управлении персоналом

Цифровая трансформация и экономика впечатлений сегодня два переплетающихся тренда, которые создают группировки смыслов для многих сфер. Эпоха маркетинга углубляется через персонализацию продуктов. И потому сегодня мы уже не только создаем процессы и запускаем проекты – мы разрабатываем продукты.

И все чаще это касается не только рынка. Потому что Experience – впечатление и опыт – создается всюду, где существуют продукты и есть потребители. Насколько сфера управления персоналом отвечает этим требованиям? Разбирается Ольга Арлашкина , продуктолог в области HR.

Читайте также: Как управлять сотрудниками с высоким потенциалом

Начнем с главного. Подход Customer Development (развитие потребителей или клиентов, англ.) был создан Стивом Бланком для стартапов и описан в его книге «Четыре шага к озарению».  Далее его ученик Эрик Рис на основе бизнес-модели Остервальдера разработал метод Lean Startup «для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели».  После этого CustDev стал ведущим подходом там, где требовались новые идеи и новые продукты.  Кто угодно может извлечь пользу из мышления о развитии клиентского опыта. Основной момент – вы создаете новое для людей и идёте на риск, то есть ваш успех зависит от принятия идеи на рынке.

Почему в управлении персоналом CustDev применим? Потому что HR действует на внутреннем и внешнем рынке труда, а его продукт создает главное конкурентное преимущество – организационные команды и человеческий капитал компании. Задача HR в рамках CustDev – добиться такого развития своего продукта, чтобы уровень доверия к нему в глазах руководства, сотрудников и сообщества был достаточно велик. Задача всей организации в рамках управления собственным персоналом – создать внутри совокупность продуктов, существенно важных для кандидатов . Продуктом может стать всё, к чему вы отнесетесь как к продукту.

Разберемся подробнее. Ключевое условие CustDev– ставить под сомнение ключевые предположения о бизнесе. Используется вполне научный подход: вначале мы наблюдаем и описываем изучаемое явление, затем формулируем объяснительную гипотезу (почему это «взлетит»?), проверяем гипотезу в рамках новых наблюдений и экспериментов и определяем ее эффективность.

«Четыре шага к озарению» – это  четырехэтапный фреймворк CustDev, который включает:

1. Customer Discovery – идентификацию целевой аудитории.
2. Customer Validation – оценку жизнеспособности продуктового рынка.
3. Company Creation – проверку продукта «на масштаб».
4. Company Building – создание подразделений и процессов для поддержки масштаба.

Если начать с конца, то можно сделать вывод: CustDev нужен для самых крупных амбиций. Если вам это не требуется, если вы не готовы идти на риск, если вы хотите развивать уже существующие процессы – CustDev не ваша история. Для других на примере классического фреймворка СтиваБланка мы расскажем, как это может работать в управлении персоналом.

Первый этап направлен на обнаружение клиентов. Попросту говорят, определяем, есть ли в организации люди, у которых есть проблемы. Они и будут началом наших идей о продукте. Мы идентифицируем проблему, причем делаем это строго научно, открыто спрашивая у людей о проблемах и намечая самые острые из них. Только не придумываем сами, так как надуманную проблему решить не получится. После этого мы подбираем решение.

Как это может выглядеть на практике?

Вы выявили, что работники жалуются на отсутствие поддержки при  построении карьеры, на чувство неудовлетворенности из-за того, что руководитель не может выделить достаточно времени для поиска путей развития сотрудников. Причем эти проблемы начинаются еще на испытательном сроке. Из-за этого перспективные специалисты «утекают».

В результате изучения имеющихся решений вы выбираете для своей компании внедрение HR-партнерства.

Как проверить Problem-Solution Fit? Путем создания MVP – минимального жизнеспособного продукта – который покажет, что вы думаете в правильном направлении.

Что может быть MVP для HR-партнерства? Как вариант, это может быть выбранный сотрудник подразделения по управлению персоналом, обладающий лучшими навыками коммуникации и хорошо знающий определенный пул сотрудников. Приемлемый HR-партнер уровня MVP может быть даже кадровиком, обслуживающим определенное подразделение. Наделите его новыми полномочиями и задачами, немного обучите и закрепите за небольшим подразделением на небольшой отрезок времени. Не забудьте обеспечить поддержку.

После эксперимента измерьте удовлетворенность, текучесть, поговорите с людьми и если в результате проблема хотя бы частично решена – вас можно поздравить с переходом на следующий этап: этап оценки жизнеспособности вашего решения. Только не забудьте также собрать замечания и комментарии по MVP – вашему первому «полуфабрикату» – и внести в него улучшения для следующего этапа.

Второй этап CustDev помогает определить, подходит ли ваш продукт – HR-партнерство – рынку (всей организации).

Вывод продукта на рынок – крайне ответственный шаг. На первом этапе вы пробовали и тратили небольшие деньги. Сейчас необходимо создать бизнес-модель и дорожную карту продукта. Здесь можно применить Lean  Canvas от Эша Маурьи или классическую модель Остервальдера – неважно.

Главное, просчитать и спланировать заранее:

• какую ценность вы создадите,
• для кого вы будете ее создавать,
• с кем и чем будете конкурировать,
• как будете продвигать ваш продукт и общаться с целевой аудиторией,
• кто вам поможет,
• какие ресурсы вам понадобятся и сколько,
• какую выгоду принесет решение и почему,
• как будет действовать команда, внедряя продукт.

Это этап ответственного планирования, стратегической подготовки, работа с данными, полученными на этапе Discovery.

Если вы решили, как в прошлом примере, что HR-партнерство решает проблему поддержки персонала и руководства в части карьеры и развития, то сформулируйте создаваемую ценность – это может быть уверенность в завтрашнем дне и хорошее понимание своего пути развития – а дальше определите, для каких категорий персонала это важно (в идеале  - для всех, как минимум – для ключевых сотрудников).

Конкуренцию вам могут составить, прежде всего, сами руководители – те из них, которые считают развитие сотрудников своим приоритетом, а также функциональный HR, занимающие позиции партнера. Из последних можно как раз сделать HR-партнеров, а руководителям –конкурентам подобрать таких HR в соратники, чтобы они могли создавать нужную ценность. Конкурентом HR-партнера может стать хорошо развитый карьерный портал. Если это более выгодно при такой же ценности – пусть это и будет ваше решение проблемы, а вовсе не HR-партнер.

Кстати, изменение решения в процессе Customer Validation называется pivot, и оно более чем оправданно. Лучше своевременный pivot, чем фиаско в процессе внедрения. При планировании советую обратить пристальное внимание на экономику продукта, чтобы хорошо просчитать расходы и определить, насколько окупится внедрение решения – а оно обязано окупиться. Отсюда важный вывод: HR в процессе CustDev – аналитик и экономист, потому что CustDev– это бизнес-решение с четко понимаемой выгодой.

Допустим, вы все отлично просчитали и убедились, что ваше решение принесет компании успех. Тогда третий этап – это масштабирование продукта на всю компанию. Здесь немного расскажу о типах пользователей (потребителей) продуктов.

Вначале, когда вы только выходите на рынок, вам нужны инноваторы, которые действуют из чистого интереса. Затем приходят ранние пользователи – первые получатели ценности . Максимальный рост использования решения наступает при раннем большинстве, которое обычно ждет, чтобы убедиться в пользе новшества.

Чтобы рост решения стал реальностью, действуйте поэтапно, добивайтесь, чтобы решение приобретало популярность среди всех типов потребителей. Поэтому этап создания и масштабирования обязательно включает процесс позиционирования решения (маркетинг и пиар), а затем после запуска и подключения экспертов и ранних пользователей вы продолжаете работать над созданием спроса. Этот этап наиболее важный и наиболее трудный.

В нашем примере на этом этапе HR-партнеры как решение развивают свой имидж среди руководителей и сотрудников, непрерывно создают ценность и укрепляют репутацию. Для того, чтобы быть уверенным в продвижении, нужно отслеживать ключевые показатели создания ценности – в нашем случае они могут быть как субъективными – CSI и NPS, так и объективными – снижение текучести на испытательном сроке, рост производительности и эффективности, повышение  уровня квалификации персонала.

Заключительный этап – прокачка созданного решения на организационном уровне до устойчивых паттернов взаимодействия и появления институтов – специальных подразделений и операционных процессов развития решения . Появление в организации института HR-партнерства – этап зрелости решения, когда созданы и совершенно отчетливо осознаются требования к HR-партнерам, когда их действия отлажены, а дальнейшее развитие намечено весьма хорошо. Два условия создания HR-партнерства как масштабного и уверенного решения – создание органа управления HR-партнерами и направлений их развития. Эффекты решения должны по-прежнему фиксироваться в показателях и демонстрироваться всей организации.

Смотрите также: Особенности управления персоналом в логистике

Так CustDev приводит управление персоналом к формированию устойчивых масштабных решений для бизнеса.

Напоследок пара замечаний.

CustDev– не панацея и не философия. Это вполне конкретный способ создать новое и эффективное завтра, основанное на исследованиях.

CustDev – не модное слово. Это технический жаргон. Поэтому назвать касдевом то, что вы делаете для создания новшеств,  недостаточно.  Читаем Стива Бланка и Эрика Риса, оперируем данными, учимся на ошибках и ставим своих потребителей/клиентов/пользователей в основу всех решений. Это и будет касдев.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна