Четыре ступени лидерства: Система развития кадрового резерва ОАО «РЖД»

Система развития кадрового резерва ОАО «РЖД» — это структура из модульных образовательных программ по управленческим компетенциям. Обучение рассчитано на ключевых руководителей компании со штатом более 700 тысяч работников. О проекте рассказывает Андрей Шобанов , заместитель директора Корпоративного университета РЖД по научно-методической работе.

Проект Система развития кадрового резерва ОАО «РЖД» претендует на победу в номинации Level Up бизнес-премии WOW!HR 2020 .

Проект, существующий с 2010 — это ответ на внутренние и внешние вызовы холдинга «РЖД», которые требуют постоянной актуализации знаний и навыков менеджерской команды, совершенствования и развития управленческой культуры.

Читайте также: 3D-помощники в деле обучения персонала

Идеология и задачи проекта

Задачи проекта эволюционировали по мере его развития, масштабирования и появления новых уровней обучения.

На начальной стадии целью был запуск в холдинге «РЖД» системы непрерывного развития управленческих компетенций топ-менеджеров и переход от чисто административной системы управления к системе, где лидерство — ключевой потенциал руководителя. По мере развития компании необходимой становилась образовательная поддержка:

• изменений системы управления;
• цифровой трансформации компании;
• внедрения проектного подхода
• и многое другое.

Так сформировалась глобальная цель проекта — непрерывное развитие руководителей компании, поддерживающее ключевые изменения.

Система отбора, развития и продвижения руководителей позволяет нам:

• максимально быстро и эффективно обучать топ-менеджеров современным методам управления;
• развивать VUCA-навыки ( проактивность, инициативность, гибкость, адаптивность) , необходимые в современном мире неопределенности, неоднозначности, сложности процессов.

Разработка проекта

Старт проекта — это непосредственно момент создания Корпоративного университета РЖД в 2010 году. Именно тогда появилась программа I ступени, которая долгое время называлась «Корпоративный лидер». Это базовый образовательный модуль обучения для всех руководителей холдинга «РЖД», обучающий методам развития персональной эффективности и управления командами, основанным на лидерских качествах. Программа в течение 10 лет постоянно дорабатывалась на основе обратной связи от слушателей и изменений, происходящих как в холдинге «РЖД», так и во внешней бизнес-среде.

В 2013 году, набрав критическую массу руководителей, прошедших обучение по I ступени, мы приступили к разработке следующей. Этот модуль посвящен развитию руководителей в контексте повышения эффективности их подразделений и изучению современных технологий и инструментов, необходимых для работы организации в изменяющейся среде.

II ступень разработана в сотрудничестве с Anglia Ruskin University и Кембриджской ассоциацией знаний (Великобритания). Работа над этим модулем была вызовом для команды Корпоративного университета РЖД, поскольку мы всегда создаем абсолютно новые программы, учитывающие специфику целевой аудитории, а не приобретаем готовые решения T&D.

С такими же вызовами мы сталкивались и в дальнейшем, так как в отличие от первой ступени, где мы говорим в основном про персональные soft skills, начиная со второй ступени программы имеют весомую долю менеджерских hard skills и все инструменты рассматриваются исключительно в контексте деятельности компании.

III и IV ступени были запущены в 2017 году. Целевая установка для слушателей III ступени — перейти от тактического управленческого мышления к стратегическому, а также освоить перспективный анализ, прогнозирование и принятие решений на основе сценариев развития компании.

При переходе к IV ступени меняется масштаб мышления слушателей — необходимо научится управлять процессами компании в целом, понимать ключевые механизмы работы холдинга, его взаимодействия с макросредой. Это совершенно иная программа — для руководителей стратегического уровня (кадровый резерв генерального директора ОАО «РЖД»).

Команда проекта

Каждая ступень — это комплексная модульная программа повышения квалификации или профессиональной переподготовки продолжительностью от 110 до 250 только очных академических часов аудиторной работы слушателей (не считая часов дистанционного обучения и самоподготовки). «Комплексность» означает множество тематических блоков, учебных форматов, организационных решений. А еще это огромный тираж — ежегодно больше 1000 слушателей.

Все это потребовало как на стадии разработки, так и в ходе проведения программ сформировать высокоэффективные команды, миксуя внутренние и внешние ресурсы.

Все модули разрабатывалась штатными методистами Корпоративного университета РЖД в партнерстве с ведущими игроками рынка T&D. При этом мы категорически отказались от закупки готовых коробочных решений. Все программы кастомизируются с привлечением экспертов от бизнеса.

Программы проходят с участием как внутренних штатных преподавателей, так и внешних преподавателей-экспертов в определенной предметной области. При этом мы проводим многоступенчатый отбор, сертификации на проведение и супервизионную поддержку программ. Это позволяет достигать высокого качества в подготовке руководителей.

Наша команда постоянно росла с запуском каждой новой ступени. Сейчас больше 15 штатных методистов, преподавателей и менеджеров задействованы в проекте и постоянно поддерживают программы в актуальном состоянии. Еще порядка 40 внешних разработчиков, бизнес-тренеров, экспертов активно работают в связке с университетом.

Этапы реализации

Запуск каждой ступени системы развития кадрового резерва ОАО «РЖД» — сложный, кропотливый процесс, методологически разбитый на пять этапов.

1)         Подготовка к разработке образовательной программы и учебно-методических материалов (далее УММ):

• первичная встреча с заказчиком образовательной программы для выяснения целей, планируемых результатов обучения, содержания будущей образовательной программы;
• исследование и методическое погружение в тему (изучение лучших тренинговых практик, теорий, методов, программ и подходов, существующих на рынке по этой теме);
• возможности реализации образовательной программы силами штатных и внешних преподавателей;
• формирование проекта образовательной программы и согласование его с заказчиком и экспертами от бизнеса;
• рассмотрение проекта образовательной программы Учебно-методической комиссией.

2)         Разработка образовательной программы и УММ:

• разработка УММ;
• концептуальная проверка материалов/концептуальное согласование УММ, формирование комментариев и предложений по доработке;
• методическая проверка оформления материалов, формирование комментариев, в том числе полная методическая вычитка материалов, формирование комментариев и предложений по доработке;
• согласование образовательной программы и УММ у заказчика и экспертов от бизнеса;
• рассмотрение образовательной программы и УММ Учебно-методической комиссией.

3)         Пилотное проведение образовательной программы:

организационное взаимодействие с причастными подразделениями Корпоративного университета РЖД и разработчиками;

• пилотное проведение образовательной программы;
• анализ пилотного проведения и обратной связи от слушателей и преподавателей, формирование предложений по корректировке;
• рабочая встреча с разработчиком/рабочей группой для обратной связи и постановки задач по корректировке;
• полная методическая проверка скорректированных материалов/коррекция;
• повторное рассмотрение Учебно-методической комиссией.

4)         Передача технологии проведения образовательной программы преподавателям («Нow to run»).

5)         Опытная эксплуатация:

• круглый стол с преподавателями по первому проведению;
• сбор и анализ обратной связи от преподавателей и слушателей о программе в течение срока опытной эксплуатации;
• внесение корректировок в программу при необходимости.

Преодоление трудностей

Основной сложностью, с которой столкнулась команда университета — это неспособность многих провайдеров T&D адаптировать свои продукты под специфику наших программ. Кроме того, мы столкнулись с неготовностью передавать права на разработанные под нас материалы Корпоративному университету (а это ключевое условие при тиражировании программ).

Также стоить отметить, что на I, II и III ступенях все управленческие инструменты слушатели отрабатывают в ходе бизнес-симуляций. Их разработка — одна из сложнейших задач, так как в большинстве случаев она решается с нуля. Для погружения в процесс создания симуляций и игр работники Корпоративного университета РЖД проходили дополнительное обучение.

Реакция на проект

Если говорить про первую реакцию слушателей, то для них был полной неожиданностью спектр форматов обучения. Понадобилось порядка двух лет, чтобы сформировать систему развития , построенную на внутренней мотивации, заинтересованности, открытости ко всему новому.

Сейчас слушатели максимально вовлекаются в разные форматы обучения, любые современные подходы и элементы интерактивного обучения воспринимаются как неотъемлемая часть любой программы.

Многие слушатели готовы экспериментировать вместе с нами, отрабатывая новые форматы в пилотных сессиях. Ярким примером является III ступень, в рамках которой мы протестировали бизнес-квест, который на данный момент является одним из ключевых звеньев программы, и задает тон сложному с точки зрения содержания шестидневному модулю обучения.

Смотрите также: 4 принципа развития персонала от «Рольф»

Мы выстроили систему регулярной обратной связи от выпускников программы и их непосредственных руководителей о полученных знаниях и навыках. Оценка всегда выше семи баллов из 10, что по общепринятым стандартам бизнес-обучения считается очень хорошим результатом. Кроме того, анализируемый Корпоративным университетом индекс NPS находится на отметке больше 65%. Это говорит о высокой лояльности управленцев холдинга «РЖД» к работе университета, большая часть которой — это результаты реализации нашего проекта.

Результаты

Проект эффективно решает поставленную перед ним задачу:

• с 2010 по 2019 года по программам Системы развития кадрового резерва ОАО «РЖД» обучено больше 15 000 руководителей;
• 79,4% руководителей РЖД, прошедших обучение, показали прирост среднего балла по развиваемым компетенциям в ходе процедур ассессмент-центра;
• прирост среднего балла по итогам повторной оценки компетенций у выпускников программ составляет 20,87%.