Bosch внедрила программу повышения квалификации линейных лидеров «SteP-up»

Компания Bosch разработала и внедрила программу повышения квалификации линейных лидеров «SteP-up» (Shop floor leadership Training excellence Program) для того, чтобы повысить технические и социальные компетенции линейных лидеров и сформировать надежную команду лидеров внутри производства.

Проект «SteP-up»  претендует на победу в номинации Level Up бизнес-премии WOW!HR 2022 .

Кейс представляет Людмила Чермашенцева , начальник отдела кадров ООО «Роберт Бош Саратов».

Читайте также: Московский банк ПАО Сбербанк создал «Клуб менторов» для ключевых руководителей банка

Суть проекта

Линейные лидеры Bosch –  владельцы мини-бизнеса внутри компании. Они несут ответственность за свой участок и людей, которые на нем работают; владеют информацией о текущем состоянии производственной линии; работают в синергии с высшим руководством; становятся «драйверами» для улучшений техпроцессов.

Сформировать надежную команду лидеров внутри производства – задача программы «SteP-up».

В программе приняли участие 32 линейных лидера. Они научились:

• модерировать ежедневные и встречи по приему/передаче смены со своими командами;
• отслеживать ключевые показатели производительности на командных досках;
• анализировать и решать «Проблемы недели» при помощи структурированного алгоритма;
• информировать членов своей команды о личном вкладе в общий результат;
• использовать конкретные инструменты «Производственной Системы Bosch», среди которых быстрые переналадки, работа по стандарту, превентивное обслуживание оборудования.

Регулярная обратная связь от руководителей позволяла участникам следить за своим прогрессом.

По окончании обучения мы внедрили соревнование «Лучшая производственная команда месяца». Эта инициатива повлияла на повышение внутренней мотивации лидеров и членов команд.

Цели и задачи проекта

Перед компанией стояла задача: значительный рост производства и запуск новых типов продукции в ограниченные сроки.   Для этого предполагалось использовать новые технологии и оборудование.

После анализа ресурсов на доступность и способность мы выяснили, что существующая система менеджмента не охватывает ключевой первичный уровень – производственные линии.

Справиться с существующими вызовами не позволяли:

• дефицит потока информации снизу-вверх,
• пробелы во владении систематикой Бережливого производства (Производственной Системы Bosch)
• отсутствие лидеров на местах.

Прокачать ситуацию решили с помощью концепции  Team Oriented Production –  управление производством снизу-вверх, когда принятие решений и ответственность за результат работы лежит на плечах команды.

Команда проекта

Основная задача проекта – подготовить пул из внутренних тренеров, каждый из которых взаимозаменяем.

Первое принятое решение –  тренерами будут наши сотрудники:  кто лучше них знает специфику производства, существующие проблемы и корпоративную культуру? Кроме того, сохранить тренерскую компетенцию внутри локации  –  ключевой фактор для дальнейшего развития программы.

Структура обучающей программы комплексная: каждый из блоков дополняет другие и основывается на реальных производственных кейсах. Разработал и внедрил программу отдел кадров.

Менторинг и коучинг участников, поддержка двусторонней связи –  задача топ-менеджеров и руководителей производств. Их так же можно считать членами команды.

Наша мотивация – горящие глаза участников программы.

Этапы реализации

На этапе разработки мы обратились к лучшим практикам предприятий нашего концерна в Европе и в Китае. На этой основе разработали систему, ориентированную на наши потребности.

Акцентом «SteP-up» стало смещение фокуса на линейный производственный уровень. Команда разработчиков сконцентрировала усилия на мотивации участников. Базовый постулат –  линейные сотрудники должны воспринимать участие в программе как награду.

Разработка программы заняла два с половиной месяца. Изначально над кейсом работали четыре сотрудника отдела кадров, затем команда расширилась тренерским составом.

В ее основе заложен принцип дизайнерского мышления (Design Thinking) с  акцентом на производство:

брейнсторминг – приоритизация – разработка прототипа – тестирование – обратная связь от клиента – извлечение уроков – улучшение – стандартизация – дальнейшее улучшение…

Сложности в реализации проекта

Фундаментальной сложностью были короткие сроки. Плюс мы натолкнулись на скептицизм производственников (руководителей, участников программы).  Преодолеть сложности и помочь коллегам поверить в успех помогал энтузиазм команды, реализующей программу, а также сработал аргумент: «За результат отвечают люди, а руководители –  отвечают за людей».

Реакция персонала

Первая реакция:

Топ-менеджмента –  удивление, что программа разработана и внедрена быстро и своими силами.

Производственников –  удивление, когда они увидели своих коллег с другой стороны.

Участников – шок от абсолютно новой информации в большом количестве и от того, что им доверяют

Тренеров –  вдохновение от логичного алгоритма структуры.

Неожиданностью для всех причастных оказалось наличие в компании большого количества сотрудников с потенциалом внутренних тренеров.

Два других производства, находящихся в локации «Bosch Энгельс», хотят внедрить программу у себя.

Из высказываний участников программы:

• «Стало проще говорить с людьми, знаю, как лучше донести информацию, настроить и замотивировать команду».
• «Теперь я понимаю, что стандарты нужно создавать и улучшать вместе с теми, кто по ним работает. И знаю, как реагировать, если возникает отклонение».
• «Как сказал наш директор, линейный лидер – «директор» на своей линии. Линия должна работать, и я все делаю для этого».
• «Быть линейным лидером – значит не просто раздавать людям сменное задание, а быть готовым взять на себя ответственность за людей и оборудование».
• «Я узнал, что реальная причина проблемы может отличаться от очевидной на первый взгляд – нужно просто глубже копать и искать первопричину».
• «Чувствую себя хозяином на линии, понимаю взаимосвязь показателей, которые влияют на ее работоспособность».

Результаты проекта

Программа стала одним из организационно-управленческих факторов успеха, позволивших достичь двукратного увеличения объема производства.

По результатам программы отмечаем, что:

• на 7% выросла производительность,
• на 2,6% выросла эффективность работы оборудования,
• на 366% увеличилось количество типов выпускаемой продукции.

Сотрудники больше вовлечены в процесс постоянного улучшения, улучшилась коммуникация между коллегами, что позитивно сказалось на внутренней мотивации.

У вышестоящих руководителей высвободились ресурсы для решения стратегических задач за счет предоставления определенной автономности лидерам на местах и делегирования ответственности за приняте решений по оперативному управлению.

Смотрите также: «Качалка для лидеров» — проект Melon Fashion Group

Мы не останавливаемся на достигнутом: идет процесс разработки второго уровня программы –  подготовка линейных лидеров к работе и сотрудничеству в рамках глобального процесса цифровой трансформации.

Фото Bosch

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR 2022 .