Как внедрить Agile?

Николай Борисов , руководитель направления Дирекции по процессам Альфа-Банка:

- Всем привет! Мы продолжаем наш цикл передач что Agile, Scrum и Kanban, продолжаем разбираться в этих странных непонятных словах. Сегодня у нас в гостях Сергей Дмитриев, который поможет нам разобраться с одним из ключевых инструментов, который называется Scrum. Поговорим с ним, что это такое, как применять и какие основные проблемы, ошибки существуют.

Привет, Сергей. Хотел с тобой как с экспертом обсудить. Сейчас очень много на слуху, очень часто повторяются такие слова как Agile, Scrum, и иногда люди немножко их путают между собой. Хотелось поговорить с тобой как экспертом, и чтобы ты немножко помог нам разобраться. Scrum – это что такое? Что это такое, какие там есть, может быть, основные особенности, роли? Что это за инструмент?

Сергей Дмитриев , agile-коуч:

- Ты очень правильно заметил насчет того, что у людей в голове сейчас путаница, и очень многие даже используют эти слова взаимозаменяемо. Говорят Scrum – имеют в виду Agile, говорят Agile – имеют в виду Scrum. Поэтому давайте сразу для всех слушателей и тех, кто нас смотрит, проговорим, что Agile – это в первую очередь образ мышления, это то, как люди думают. То есть это набор ценностей и принципов, которые по сути закрепляют нам некую философию, что ли, как думать. Agile нельзя делать, Agile – это…

- А Scrum – это тогда?..

- А Scrum – это тогда совершенно конкретный инструмент. Ты тоже его назвал именно этим словом. Это то, что можно делать. То есть нельзя делать Agile, можно быть Agile, можно думать так. А вот Scrum – это можно поделать, потому что в Scrum есть понятные инструменты, там есть понятные три роли, там есть понятные шесть митингов – вот встречайтесь, и там есть, что вам поделать на этом митинге, известно. И есть понятные артефакты, которые можно потрогать.

И собственно система из этого, этот минимальный набор – почему мы называем Scrum фреймворком (или инструмент, или фреймворк)? Фреймворк – это некий набор каких-то базовых элементов, из которых слеплен, что ли, каркас некий, и этот набор обязательно лимитированный, потому что, если набор будет большим, то у нас получится методология – или какой-то метод достижения чего-то конкретного, а методология уже как собрание методов. Поэтому мы очень хотим говорить про Scrum как фреймворк. Там очень мало элементов, и, грубо говоря, «делай вот это». Все, что Scrum не описывает, а он не описывает очень много, остается на откуп тем компаниям, которые начинают пользоваться инструментом, и там, собственно, мы говорим: «Вы – люди, смотрите, что вам больше всего подходит, дополняйте его. То есть для того он и фреймворк – дополняйте его тем, что подходит конкретно для вашей компании, расширяйте его».

Смотрите также: Что такое Agile? 1 часть

- Маленький момент, давай открутим назад. Ты говорил про Agile как философию, образ мышления. Как ты понимаешь, есть Agile в компании или нет, или в команде? По каким критериям? Ты заходишь, и что ты делаешь, чтобы понять? Или как ты оцениваешь, чтобы ответить себе на вопрос, есть Agile в этой команде или его там нет?

- Это тоже прекрасный вопрос. Когда мы заходим в комнату, там люди, которые утверждают: «У нас Agile», а ты смотришь – у них на стене доска, стикеры висят и они делают какие-то ритуалы, у них daily standup, они по 15 минут собираются.

- Говорят: все выполняем.

- То вроде бы «все выполняем», но более правильный, более глубокий вопрос: а во что они верят? Возможно, таких правильных, истинных эйджалистов не так и много на свете. Это все равно какой-то вопрос очень субъективный.

Вот я как говорю: я изобрел свою формулу Agile. Я говорю: Agile для меня – это равно счастливый собственник + счастливые сотрудники + счастливые клиенты. Если вы можете, просто положа руку на сердце, зайти в комнату, там сидят, утверждают: «Мы эджайлисты». Положите себе вот так руку, посмотрите: счастлив ли их собственник? Это означает, что они зарабатывают деньги, наверное. Или преследуют те цели… Не обязательно деньги, не все же в мире про деньги. Может быть, собственник заинтересован в спасении белых медведей. Или нон-профит какая-нибудь организация с раком борется на Земле.

Тем не менее, счастливый собственник считает, что «Моя организация эффективно достигает поставленных перед ней целей». Не обязательно денежных. И если мы говорим: да, он счастлив, то следующий пункт – мы проверяем, счастливые ли сотрудники этой организации, потому что есть ощущение, что несчастные люди не могут сделать счастливых клиентов вокруг себя.

- Хороший продукт и счастливых клиентов.

- Поэтому тоже вот так вот посмотрите: они выглядят счастливыми людьми, вот эти люди, которые здесь сидят и утверждают, что они эджайлисты? И последний пунктик – сходите, пообщайтесь с их клиентами, посмотрите на их продукт, и точно так же положив, скажите, счастливы ли их клиенты. Если все эти три совпадают, мне кажется, это вот прекрасная формула Agile.

- То есть в организации Agile, если три составляющих счастья получается, да?

- Да.

- Опять же, на уровне субъективизма такого.

- Да. Понятно, что каждый будет в меру своего мировосприятия оценивать, насколько счастливы клиенты, насколько счастливы…

- Какой-то идеальный мир. Есть ли такие компании?

- Мне кажется, попытаться можно. То есть вряд ли какая-то компания… Когда ты придешь даже к счастливой компании и начнешь их спрашивать в деталях: «Ребят, насколько вы счастливы?» Конечно же, жизнь вот такая, она бросает вверх и вниз, понятно, что невозможно оставаться на «десятке» вечно и быть мегасчастливым всегда.

- Это Google, Facebook, Amazon. Они счастливы, счастливы их клиенты. То есть можем ли мы хоть на кого-то ориентироваться? Говорить, вот у них живет Agile, потому что у них есть эти три составляющие? Понятно, что все меняется, но в целом?

- Я думаю, мы можем, конечно же, такие компании найти. Не надо далеко ходить, мы можем и в России даже попытаться посмотреть. Мне кажется, здесь задатки у многих компаний есть подобные. Я вижу компании, где… там по-другому себя ощущаешь, когда ты к ним приходишь, там вроде бы просматриваются и счастливые улыбки у людей, и клиенты их… Понятно, что все неидеально, и нет этого идеального продукта, и клиент все равно иногда жалуется. Но то, как с клиентом потом обходятся, когда что-то произошло и что-то пошло не так…

То есть все эти маленькие элементики, сложенные в кучку, мне кажется, дают нам достаточно оснований, чтобы утверждать, что да, там что-то по-другому. И вот именно эти компании, наверное, мы в первую очередь будем с тобой называть Agile по духу, понимая все равно, что, конечно же, не все у них на десятку сделано.

- Еще, наверное, заканчивая тему с Agile. В последний момент очень часто слышится такая реплика, такое выражение: «внедрить Agile». То есть запросы от клиента, которые идут, или там люди говорят: «Мы внедрили у себя Agile», «нам нужно внедрить Agile», «помогите нам, собственно, составить какой-то план шагов туда, чтобы у нас был внедрен Agile». Насколько это корректно, как ты считаешь, так говорить и рассуждать?

- Мне кажется, говорить некорректно. Внедрять эти вещи не нужно, наверное, даже – даже если бы можно было. Можно попытаться говорить о переходе, о плавном переходе на некую иную культуру, на некий иной образ мышления всех сотрудников компании. И мы, когда об этом говорим, то есть переход – это все-таки про то, как люди меняют в первую очередь свое собственное восприятие, собственное поведение, собственные привычки. Нужно понимать, что это не вопрос одного дня. Людям всем нужно разное количество времени на то, чтобы поменяться.

А кто-то не поменяется никогда. Кто-то вот так думал 30 лет, ему с этим комфортно, хорошо и он себя хорошо чувствует. Он не собирается менять свой набор ценностей. То есть это слишком... Мне кажется, никакая организация не вправе спрашивать от сотрудника сменить свой набор ценностей. То есть это либо «Вот наш набор ценностей, который нам нравится, и мы призываем вас с собой…»

- Быть таким же.

- «…если вы разделяете, вам нравятся эти ценности, разделяете эти понятия, вам хочется прийти в такую историю». И один вопрос, когда человек говорит: «Да, мне хочется. Я сейчас не такой, например, но мне интересно, и я готов туда ехать». И это можно назвать его личной трансформацией, то есть этот человек будет над собой работать, чтобы поменять свои привычки в первую очередь, и чтобы стать другим. Но требовать от своих всех сотрудников беспрекословно или тем более насаждать на них некий набор ценностей и сказать, что вот мы сейчас такими все станем – мне кажется, это неправильно. И нужно, конечно, на такие вещи спрашивать согласия людей.

- Важный момент тоже затрону, все-таки хочется, как сказать, закрыть тему. Ты сказал, что сверху внедрять неправильно, да и вообще слово внедрять неправильно. То есть мы как-то переходим на Agile, то есть переходить на него сверху неправильно. Как тогда получается, откуда это движение? То есть это кто-то должен внутри сам сделать, руководство его поддержать, или как? Как правильно получается?

- Смотри, я не пытался сказать, что это неправильно. Может быть, акценты не туда расставил. «Внедрять» мы пытались сказать, что неправильно.

- «Внедрять» убрали слово, все.

- «Внедрять» в сторону. Дальше можем разобраться с теми подходами, которые бывают, когда люди правда искренне заинтересованы в переходе. И мы наблюдаем точно три типа переходов. Как ты правильно заметил, бывают переходы сверху, и это тогда инициатива либо собственника, либо СЕО компании, потому что лишь эти люди могут понимать…

- Имеют возможность так сделать.

- И понимают масштаб бедствия, то есть ты сейчас собираешься поменять культуру своей компании. Есть компании, которые говорят: «Слушайте, мы верим. Я гендир, я искренне верю, что это наше, и это наше будущее. Кто не со мной, вот как ты сказал, всех уволю. Завтра можете уходить отсюда, я не буду ждать, нам надо быстро туда приехать». И вот он принял волевое решение, у этого большие риски, само собой: а вдруг он неправ? Но, тем не менее, так можно сделать, и все, завтра всех уволил, пересобрал компанию заново и начал набирать людей только по новым ценностям.

Может быть гендир более терпеливым, и он может сказать: «Слушайте, я даю вам…» и дальше говорит срок. «Я даю вам год на то, чтобы исправиться, я заявил об этих новых ценностях. Давайте пойдем туда. Вот что это означает, вот так вы должны демонстрировать свое поведение. То есть я ожидаю, что вы действуете по-другому и научитесь действовать по-другому. Я понимаю, что вы люди, не можете переключиться как роботы. Поэтому я даю вам три права на ошибку. В течение этого года вы можете вести себя не по заповедям. Каждый раз, когда мы вас ловим на том, что вы действуете не по заповедям, вы получаете предупреждение».

- Карточку.

- «Желтую карточку. У вас три желтых – до свидания с поля».

Дальше есть история прямо противоположная – это bottom up, когда снизу вверх происходят изменения. И это некая такая революция тихая в компании, где кто-то их низкоуровневых людей сбегал на какой-то тренинг, вдохновился, понял, что «Я такой, я же нормальный, оказывается! Я разделял эти ценности всегда, я очень хочу так попробовать работать». Он прибегает воодушевленный к коллегам на работу, с ними поделился своим кайфом от пребывания где-то на тренинге или от осознания (может, он книжку прочитал), есть новые знания, хочу попробовать. «Ребята, давайте попробуем».

Почему-то (у него какой-то лидерский талант, наверное) вокруг случайно согласились, или им надоело по-старому работать. В общем, в силу разных причин иногда этому человеку удается заразить коллег. Они начинают что-то по-маленькому пробовать. У них, возможно, что-то начинает получаться, и им это нравится больше чем то, что было. Понятно, что все остальные люди в компании на это смотрят, они подключаются, возможно, что-то начинают еще тащить. И это начинает распространяться.

- Распространяется инфекция.

- Да, зараза начинает расползаться по компании, по низам компании. Чем больше компания, тем больше времени надо, чтобы эту движуху заметили сверху, потому что там уровней иерархии много, и в большой компании можно очень долго расползаться до того, как это вообще станет видимо мидл-менеджменту и топ-менеджменту.

Но рано или поздно этот момент настанет, конечно. То есть мидл-менеджмент обратит внимание, топ-менеджмент обратит внимание. И дальше существующая система, скорее всего, начнет сопротивляться. Есть примеры компаний, которые шли не top down, а bottom up, где снизу вверх, просто распространяясь как зараза, достаточное количество людей в компании получило новый опыт и получило себе новые модели поведения, и воспитало в себе новую культуру и новый образ мышления. И перевернулась компания. Потому что заразили и средний менеджмент, и высший менеджмент, и в итоге случилась трансформация. Собственно, это два противоположных.

И есть еще история такая посерединке, для тех, кто не любит белое и черное. Вот эта серединная история про то, что низы хотят, а верхи поддерживают. То есть и внизу нашелся кто-то, кто «Слушайте, а давайте попробуем вот так», но не все, и все не хотят пробовать. А кто-то… Вот нашлась одна команда, нашлось семь человек, нашлось три человека, нашелся отдел. Нашелся кто-то, кто готов, и руководство сверху говорит, что как бы «Пробуйте, мы вас поддержим. Скажите, что вам нужно, мы будем смотреть на это как на эксперимент, мы попробуем вам создать благоприятную среду. Мы как бы организацией своей по-старому продолжаем работать, но на вас смотрим как на интересный эксперимент. И если вы докажете за какой-то вменяемый период времени, три-шесть месяцев, что у вас какие-то красивые результаты есть, это то, к чему мы стремимся правда своей компанией, то давайте думать о том, как эту истории возможно разнести на всю компанию, масштабировать».

- Во всех этих изменениях, во всей этой трансформации… Так как многие, кто будет смотреть ролик, это в том числе и HR, грубо говоря, компании, и руководители компании. Руководители – понятно, мы проговорили, что это лидер, понятно, это либо top down, либо это поддержка, грубо говоря, изменений внутри, либо это разглядеть эти изменения внизу. А вот роль HR здесь какая? Как HR себя обычно ведет, как правильно должен себя HR вести? Какая его роль в этом всем?

- Роль гигантская. И дальше, мне кажется, надо говорить про HR в каком смысле люди это понимают. То есть, мне кажется, есть очень правильное понимание HR, где люди смотрят на это как на сервисную функцию, без которой не обойтись. То есть это про людей в первую очередь.

- Подбор персонала просто?

- Нет, как раз не просто подбор персонала. Скорее про то, что любые компании – это люди, по факту. В первую очередь это люди. Компания без людей ничего не стоит. И поэтому, мне кажется, роль HR просто зашкаливающая, потому что это те люди, которые понимают, как нам построить ментально компанию нашей мечты, как построить вот эту вторую составляющую.

Помнишь, мы говорили: счастливый собственник, счастливые сотрудники и счастливые клиенты. Вот про «счастливые сотрудники» – это как раз про них. HR должны понимать, как сделать счастливых сотрудников. Мне очень не хочется, чтобы мы HR трактовали как просто людей, которые профильтруют нам резюме и представят нам кого-то, кандидатов. Это точно не про это. Все-таки история про счастье сотрудников намного больше, чем просто про то, что мы вам сейчас засорсим кандидатов. Или мне не нравится, когда люди смотрят на HR – это те, кто зарплаты пересматривает или придумывает compensation package всякие там.

- То есть роль HR как раз – сделать счастливых сотрудников. Про три составляющие, которые мы говорили, счастье сотрудников – это как раз зона HR, где можно активно помогать.

- Это как раз то. И я бы сказал, что там от них очень много зависит. Без этого не будет никакого Agile. Как только мы потеряем эту составляющую со счастливыми сотрудниками, дальше можно не стараться. У нас все будет не очень хорошо.

Продолжение интервью - Как понять, что у вас живет Scrum

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна