Гибкость в вопросах управления людьми

Надежда Базюкевич , корреспондент HR-tv.ru:

- Здравствуйте, коллеги! Сегодня мы говорим об управлении людьми с Татьяной Щербань. Татьяна, вы учите управлению людьми. Чему в первую очередь вы уделяете внимание?

Татьяна Щербань , HR-профессионал, тренер по управлению людьми, преподаватель по управлению людьми МШУ «СКОЛКОВО»:

- Гибкости. То есть основная задача у программы – лидерская гибкость, личностная гибкость; в двух аспектах. И всегда начинаем именно с личностной гибкости, потому что это более врожденная категория. Многие руководители, поскольку они лидеры, должны быть стратегами. Как правило, это предполагает, что как раз с точки зрения гибкости, умения вовремя что-то услышать в другом человеке, умения правильно выбрать слова, умения правильно найти мотивы другого человека, чтобы легче продать ему ту идею или мысль, сделать так, чтобы человек больше усилий сделал, им сложновато. Просто потому, что талант в другом. Поэтому всегда учим сначала личностной гибкости, а потом уже переходим к лидерской гибкости. Лидерская гибкость – это как ставить задачу, что контролировать, что делегировать – задачу или полномочия? Это разные вещи. Дистанция с человеком или с командой. Для многих российских руководителей это большой нетривиальный вопрос: насколько дружить, не дружить, демонстрирую ли я слабость этим. То есть все, что связано с делегированием, с лидерскими стилями, с лидерской гибкостью – это второй аспект, второй приоритет.

- Татьяна, на ваших тренингах можно узнать, что существуют четыре типа людей. И хотелось бы у вас спросить, что это за типы, и какую гибкость какому из типов необходимо проявить, чтобы лучше существовать и управлять другим?

- В человеке все четыре типа есть, то есть нельзя сказать, что есть четыре типа людей. Важно понимать, что в каждом из нас есть все четыре категории (давайте так скажем), что личность – это как слоеный пирог. Другой вопрос, что в ком-то много теста и меньше крема, а в ком-то больше крема и совсем-совсем мало теста, зато есть коньяк, например. То есть пропорция очень разная. Почему мы разные? Потому что мы из разных ингредиентов. И гибкость, собственно, в этом. То есть навык связан с тем, чтобы хотеть и уметь распознать пропорцию другого человека, профиль другого человека, что в нем. Возьмем доминанту – это характер, лидерство, это пробивная способность, это быстрое принятие решений, это потрясающее отношение к изменениям. Как в классике жанра: лидер, белый конь, сабля, за ними всегда идут. Но и договариваться с ними тогда надо на этом языке, потому что такой человек склонен работать в категории «что сделать», «сколько заработать», «когда сделать». Очень предметный, очень прагматичный человек, быстрый. Соответственно, что делаем? Говорим быстро, говорим предметно, конкретно, не тянем. Говорим лучше сразу про результат. А кто-то ведь совсем другой, кто про людей, про гармонию: «Ребята, не ссорьтесь, давайте жить дружно». Соответственно, для них основной приоритет – не результат, а отношения с людьми. Тогда и выбираем такие же слова, что людям будет более комфортно, что мы сохраняем аккуратность процесса. Все понятно, всем все понятно, команда будет в дружбе и нет кризисов, все стабильно, потихоньку. То есть гибкость – она всего лишь в желании распознать другого человека и в желании разговаривать на другом языке. Зато это снижает количество конфликтов между людьми, а раз так – быстрее и к результату выйдут все вместе. Но и людям легче так работать. То есть почему я говорю об этом только с руководителями? От них зависит мотив коллектива: хотят у вас люди что-то делать или не хотят. По опыту работы, у большинства руководителей есть проблема «Люди не хотят»: не хотят думать, не хотят брать ответственность, не хотят инициативу проявлять. Не хотят – ключевое слово. Они же ведь почему-то не хотят. И часть людей когда перестает хотеть? Когда их не услышали, например, или когда им совершенно не понятно, что делать. Поэтому разговор на языке другого человека, пожалуй, самая важная история для начала.

- Татьяна, расскажите, пожалуйста, как руководителю понять черты конкретного сотрудника, чтобы он мог подстроиться под него?

- Наблюдать. То есть реально – мимика, взгляд. Например, есть люди, которые всегда будут смотреть вам зрачки в зрачки, достаточно высокомерно, то есть вы будете видеть вызов в глазах. Мимики будет мало: подбородок вниз. Фразы рубленые, резкие жесты, мало жестов. Скулы «гуляют». Это указание на то, что человек уверен в себе, человек доминантен, человек знает, что говорит. Он, в общем, не очень хочет слышать возражения, как следствие. Раз подсказка, маленькая. А есть люди, которые наоборот не смотрят в глаза, например. Зато у них есть бумажка, а в бумажке есть подсказка. У него есть план. И они так и разговаривать будут: «Шаг один», «Вот это правильно, вот это неправильно». Это так называемые добросовестные люди: люди про стратегию, про качество, перфекционные люди. Им нужны аргументы, и они сами – вы их будете слышать, они будут говорить в цифрах, в аргументах, в аналитике. Говорить будут медленно и неохотно, и с определенным высокомерием. А вот совершенно другой типаж: вы будете видеть много жестов, улыбки, человек будет красоваться, он будет роскошно одет. Ну и что, что в подделку, но зато это будет красиво. Он будет много шутить и шутить очень удачно. Он будет незабываем совершенно, потому что он будет давать вам образы, он будет мечтать. Он будет рассказывать вам, что он сегодня с парашютом уже прыгнул, а сегодня вечером пойдет рисовать, а ночью пойдет в клуб. Это совершенно другой человек.

То бишь по сути это два навыка: наблюдение и слушание.

- Скажите, а есть ли какие-то стратегии, что, допустим, если лидер принадлежит одной группе, то ему нужно набирать себе для работы другую группу людей? Или наоборот – вокруг лидера должны быть разные люди, чтобы эта команда была более успешной?

- Поняла. Зависит от целей, если честно. Зависит от целей бизнеса, если мы говорим про бизнес целиком. Зависит от цели подразделения, если мы говорим про команду подразделения. В целом, классики вам скажут, что команда – это многообразная история, и что в разы более хороша сбалансированная команда, то есть многообразие людей вокруг руководителя, вокруг лидера. Тем не менее, например, традиционно, когда мы говорим про фармбизнесы – конечно, ввиду высокой экспертности, специфичности, например, таких бизнесов, их выбирают только определенные категории людей. И достичь там высокого многообразия людей в команде сложно. Вопрос – надо ли? Потому что высокоспецифичный бизнес как таковой. Хотя в классике все-таки более сбалансирован тот коллектив, который многообразен. Члены команды начинают обогащать друг дружку идеями, методами воплощения какой-то идеи. Могут тяжелее идти к результату, потому что многообразие дает конфликт. Но зато, скорее всего, более многовариантный результат и более «вкусная», что ли, история в процессе.

- Татьяна, еще один вопрос. Что касается гибкости, как понять, где именно проявить гибкость?

- Везде, где вам предстоит влиять на человека-антипода, потому что разговор со «своими» людьми (свой – это такой же, как я) дается естественным путем. Работает один и тот же словарь. Другой вопрос, когда перед вами человек, который совсем с другой планеты. Тогда работает, как вот учат иностранные языки: вы сначала учите правила, потом грамматику, потом словарный запас. И здесь все то же самое: сначала учим правила, как работает та голова, та логика, изучаем словарный запас, пытаемся сначала понемножку использовать эти слова, ту мимику, по-другому смотреть на человека. Хорошо помогает тренировка перед зеркалом. Как в актерском мастерстве.

- То есть даже внешне?..

- Прежде всего, свой-чужой, свой-свой – это внешность, это быстрая перестройка под мимику, жестикуляцию, темпы человека.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна