За себя или команду? О мотивации в консалтинге

Даже самая передовая, ориентированная на западные стандарты система мотивации имеет как преимущества, так и недостатки. О том, как мотивируют сотрудников в консалтинге, рассказывает Ирина Вишневская , руководитель одной из таких компаний.

Когда мы говорим о мотивации, мы имеем в виду, во-первых, финансовую мотивацию – то есть различные системы оплаты труда. Второе – нематериальную мотивацию, к которой относятся методы стимулирования сотрудников, и вот они в консалтинге зачастую отличаются от общепринятых.

Я в своей практике сталкивалась с несколькими системами даже не столько мотивации (мотивация это все-таки не деньги, а совокупность иных факторов), сколько оплаты труда в консалтинге. Исходя из них постфактум можно оценить преимущества и недостатки каждой.

Читайте также: Меняйся или умирай. Консалтинг раньше и в 2017-м

Утилизация как ориентир

Система №1 – «каждый сам за себя»: оплата труда, состоящая из постоянный и переменной части. Фикс составляет, например, 60% оклада, остальные 40% зависят от утилизации рабочего времени. Термин «утилизация» широко используется в зарубежном консалтинге и определяет, сколько времени сотрудник задействован на проектах компании. Например, плановая утилизация устанавливается в размере 85% рабочего времени (человеко-часов) – сотрудник задействован на проектах (заказах), которыми его должна обеспечить компания, остальные 15% – время, выделяемое на чтение новостей, профессиональной литературы, самообразование и пр. Если сотрудник задействован менее 85% (это всего лишь пример, никак не норматив) значит, переменная часть оплаты труда соразмерно уменьшается. Она может быть также снижена как карательная мера – за систематические опоздания на работу, ошибки исполнителя в проекте и пр.

Однажды я столкнулась с тем, что сотрудник случайно при оценке активов «потерял» три нуля в стоимости объекта. Или другой пример: исполнитель при расчете в сумму «итого» включил промежуточную сумму по подразделу, что привело к искажению результата на 40%. Вот за такие «косяки», которые способны подорвать репутацию компании, сотрудник может быть наказан.

Преимущество этой системы: четкий контроль – сразу понятно, какой исполнитель на каком проекте сколько времени задействован. Недостатки – сотрудник может намеренно «тянуть время», чтобы «натянуть» свою плановую утилизацию, а это может приводить к срыву сроков по договорам с заказчиком.

Премия: с гарантией и без

Система №2 – назовем ее «коллективный труд». Департамент  консалтинговой компании ведет проекты. Если использовано человеко-часов меньше, чем планировалось – т.е. плановая проектная прибыль по факту больше запланированной – часть «дополнительной» проектной прибыли за счет экономии часов распределяется на премиальный бюджет департамента. Сложность этой системы – в учете проектной прибыли. Да и в консалтинге, в большинстве случаев, плановых часов всегда не хватает, т.к. существует демпинг и при бюджетировании проектов закладывается минимум рабочего времени. Недостатки: часто бывает сложно понять – заработал коллектив премию или нет. Такая система предполагает добрую волю руководителя на распределение части своей прибыли на премии сотрудникам.

И система №3 – оклад плюс 13-я зарплата, показатели понятные и с гарантией. В нашей компании принята именно эта система. Планов по количеству отчетов в месяц на человека, естественно, нет. Но учитывается утилизация – сколько рабочих часов консультант «списывает» на определенный проект. Это определяет его загрузку. Плановая утилизация у разных грейдов отличается, для рядового исполнителя это около 80%.

При сверхвысокой загрузке в «пиковые» периоды нужны дополнительные рабочие руки, поэтому приходится либо брать внешнего исполнителя (и его контролировать, проверять и администрировать), либо можно предложить подработку своему же сотруднику – при условии ее выполнения во внеурочное время. Сотруднику позволено использовать базу данных компании, все программные средства, формы и шаблоны, консультироваться с руководителями, но выполнять проект приходится в выходные или вечерами.

Ставка на ИП

В последнее время я наблюдаю тенденцию: консалтинг переходит на трудовые отношения, где выступает как компания-заказчик, а исполнителями являются индивидуальные предприниматели. Т.е. основной исполнительский штат переводится на ИП. Такая схема становится привычной для аудита, оценочной деятельности, финансового консалтинга –  для видов деятельности, классифицируемых скорее как профессиональная, чем предпринимательская деятельность.

Плюсы для компании несомненны: серьезное снижение налоговой нагрузки на бизнес.

Читайте также: Как закрыть тему «левых» проектов

Есть и минус: контроль и управляемость персонала. Нередки случаи, когда сотрудники, оформившие на себя ИП, начинают набирать заказы на стороне, чтобы больше заработать. В результате хромает качество и приходится расставаться. Поэтому для крупной растущей компании такая стратегия несет серьезные риски по качеству работы и соблюдению сроков.

С учетом всех перечисленных плюсов и минусов, каждая компания выбирает ту систему мотивации, которая даст наилучшие результаты.

Сработала ли мотивация?

Это вопрос, который должен задавать себе руководитель при работе с персоналом. Посмотрите на текучесть кадров, слаженность коллектива – и сделайте выводы.

Важно понимать, что каждый сотрудник с  интересом выполняет свою работу. Если работник потерял смысл своей профессиональной деятельности, либо не испытывает чувства причастности к компании, с этим надо разбираться, мотивировать его на работу не только деньгами и премиями, а в большей степени нематериальными факторами.

На нашем примере – это может быть индивидуальный график рабочего времени, например, с 7 до 16 часов (если человеку так удобно), обучение на дорогостоящих курсах и по программам повышения квалификации.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна