В HR нет универсальных ответов

HR-сфера сегодня сталкивается с множеством вызовов: переход на гибридные форматы работы, адаптация к новым ожиданиям сотрудников, эмоциональное выгорание, оптимизация расходов, увеличение конкуренции за таланты и необходимость учитывать разнообразие корпоративных культур. Руководители HR-отделов все чаще ищут проверенные, "готовые" решения, надеясь быстро внедрить их в своих компаниях. Однако Люция Горелова, HR директор (HR Director) в компании Red Panda Labs считает, что на практике шаблонных ответов не существует. Решения, которые работают в одной компании, не всегда дают результаты в другой. Это связано с различиями в культуре, размере бизнеса, отраслевых особенностях и специфике локальных рынков труда.

Универсальные HR-решения – миф

Каждая компания уникальна. Стартапы с гибкой структурой и размером команды до 500 человек отличаются от крупных корпораций с четко регламентированными процессами. То, что помогает усилить вовлеченность в одной культуре, может быть неуместным в другой. Например, программы геймификации отлично подходят для молодых команд, но могут вызывать скепсис в компаниях с консервативной культурой. Удаленный формат работы отлично подходит IT/Digital командам, однако он не актуален для производственных бизнесов. При этом на эти процессы влияют не только размеры компании, но и локальная специфика.

Влияние менталитета

Особенности локальной культуры сказываются на внутренних коммуникациях, например, даже критика по-разному воспринимается в разных странах (см. “Карта культурных различий”, Эрин Мейер). И такие особенности приходится учитывать не только международным компаниям, чьи представительства рассыпаны по всему миру, но и компаниям, где могут работать сотрудники из разных стран.

Влияние размера компании и отрасли
Компании с небольшим штатом могут эффективно работать с ручными процессами и минимальными инструментами, тогда как крупные организации нуждаются в масштабируемых HRIS-системах и четко регламентированных процессах. Кроме того, отрасли накладывают свои ограничения: в IT востребована гибкость и скорость изменений, а в промышленности и банковской сфере — строгое регулирование.

Специфика локальных рынков труда
В странах с дефицитом кадров HR-практики нацелены на привлечение и удержание сотрудников, в то время как на насыщенных рынках фокус смещается на обучение и развитие. Глобальные тренды — это ориентир, но их необходимо адаптировать под реалии локального рынка.

Различия в корпоративных культурах зависят от структуры, стиля руководства и операционных потребностей организаций. Все эти нюансы можно объединить в таблицу:

Типичные сложности и пути их преодоления

Коммуникационные барьеры
Сотрудники могут не понимать целей изменений и сопротивляться им. Решение: продуманная коммуникационная стратегия с акцентом на прозрачность. Перед внедрением изменений заручитесь поддержкой руководства и ключевых лидеров, свяжите эффект от изменений с влиянием на бизнес цели.

Ресурсные ограничения
Недостаток бюджета или времени. Решение: внедрение изменений поэтапно, с минимальными затратами на начальных этапах.

Баланс между глобальными трендами и локальными потребностями
Не все тренды подходят конкретной компании. Решение: анализировать и адаптировать, не копируя слепо подходы конкурентов. Например, система грейдов сотрудников большой корпорации слабо применима для компаний малого и среднего размера.

Адаптация HR-практик под реальность компании

Прежде чем внедрять изменения, важно оценить вашу точку А и провести HR аудит. Начните с анализа, оцените готовность, определите четкие цели и задачи:

  1. Проведение анализа: Используйте опросы сотрудников, глубинные интервью руководителей, анализ метрик (текучесть, вовлеченность, eNPS) и данные exit-интервью.
  2. Оценка готовности: Убедитесь, что компания и её лидеры готовы к изменениям. Например, если менеджеры не обучены конструктивной обратной связи, внедрение нового подхода к performance review обречено на провал.

Чек-лист для оценки готовности:

○ Есть ли поддержка руководства?

○ Достаточно ли ресурсов?

○ Понятны ли цели и метрики?

  1. Учет бизнес-целей: HR-инициативы должны поддерживать цели компании. Например, если бизнес нацелен на быстрый рост, фокус HR должен быть на качественном найме и эффективной адаптации.
  2. Инструменты измерения эффективности: Заранее определите, как вы будете изучать результаты своей работы. Моя рекомендация:
    • Опросы сотрудников (вовлеченность, удовлетворенность, eNPS).
    • Анализ HR-метрик (текучесть, производительность, revenue per employee)

Внедрение изменений пошагово: от теории к практике

Я сторонник продуктового подхода, который рассматривает HR как создание "продуктов" для сотрудников — процессов, систем и решений, направленных на улучшение их опыта. Такой подход делает HR-инициативы более гибкими, ориентированными на данные и эффективными.

Ключевые принципы продуктового подхода:

Первым шагом при внедрении изменений всегда должны быть обоснования для руководства
Здесь важно помнить, что данные — ваш лучший союзник. Покажите руководству, как инициатива повлияет на ключевые бизнес-показатели. Например, повышение удержания ключевых сотрудников на 5% сэкономит компании значительные средства на найме и повысит общую производительность.

Шаг второй – пилотные проекты (MVP)
Начните с малого. Протестируйте инициативу на отдельной команде или департаменте, соберите обратную связь и внесите улучшения перед масштабированием.

Шаг третий – работа с сопротивлением
К сожалению, любые перестроения не проходят без противостояний. Изменения вызывают опасения. Привлеките ключевых лидеров, чтобы они стали амбассадорами изменений, и проводите регулярную коммуникацию с командой о целях и прогрессе проекта.

Пример личного кейса

В одной из компаний, где я была Head of HR, в ходе аудита HR функции был выявлен недостаточно высокий уровень вовлеченности, в 79%, инструментом измерения был опросник Gallup12.

Задача: повысить уровень вовлеченности не менее, чем на 5 пп.

Что сделано: Согласно исследованиям Gallup, 30% людей в мире действительно вовлечены. Те люди, которые вовлечены, показывают гораздо лучшие результаты:

↑ 10% удовлетворенность клиентов,

↑ 22% прибыльность,

↑ 21% продуктивность,

↓ 25% текучесть

Поэтому работа над повышением уровня вовлеченности является одним из ключевых приоритетов для компаний. При замере уровня вовлеченности был добавлен дополнительный вопрос, где требовалось указать отдел, это дало возможность измерить уровень еще по конкретным командам и локализовать проблемы. Таким образом, для каждого из отделов (всего 10), были составлены индивидуальные планы рекомендаций. Таблица ниже отражает ключевые проблемы и реализованные решения.

Срок реализации: 12 мес, с промежуточными пульс-опросами сотрудников каждый квартал.

Результат: уровень вовлеченности увеличился до 85%, бизнес показатели по выручке за год выросли в 2 раза.

Практические рекомендации по адаптации HR-практик:

  • Учитывайте специфику команды и локальных рынков.
  • Сравнивайте инициативы с бизнес-целями.
  • Не бойтесь корректировать курс.
  • Будьте активными участниками HR community, локальных и глобальных, например, для меня кладезью полезной информации стал Slack-чат от Lattice, обменивайтесь опытом с коллегами из других компаний, следите за глобальными трендами. В этом помогут Josh Bersin, Gallup институт, отчеты от LinkedIn.

Современные HR-руководители – это стратеги, которым важно адаптировать подходы к уникальным потребностям компаний. Универсальных решений нет, но есть основные принципы работы: анализируйте, экспериментируйте, ориентируйтесь на результат и получайте удовольствие от процесса, ведь именно улучшение опыта сотрудников двигает бизнес вперед. Станьте полноценным Product owner в HR. Именно гибкость и готовность к изменениям делают HR ключевым партнером в бизнесе.

0

Что Вы думаете об этом?

Прокомментировать

Рекомендуемые материалы

Ксения Шереметьева
Микроменеджмент не пройдет: как перестать быть «контрол-фриком» и получить удовольствие от работы

Борьба с микроменеджментом — «новый черный» в практиках управления: с этим явлением воюют и в глобальных корпорациях, и в крошечных стартапах. И не зря: навязчивое патерналистское управление и стремление к тотальному контролю всех процессов стали настоящим red flag для соискателей. Опрос, проведенный в прошлом году Monster.com — крупнейшей в мире платформой по поиску работы и персонала, показал глубину катастрофы: 73 % работников считают микроменеджмент самой большой проблемой на рабочем месте, еще 46 % называют его причиной, по которой они покинут компанию. А как в этой ситуации вести себя тем, кто связывает работника и работодателя, — HR-агентствам и есть ли универсальные ответы на этот вызов, расскажет Ксения Шереметьева, операционный директор ГК Selecty, специализирующийся на рекрутинге и аутсорсинге ИТ-персонала.

Владимир Шипков
Топ-менеджеры в эпоху цифровых технологий

Переход с пара на электричество в мировой промышленной индустрии занял почти полвека — с 80-х годов XIX века по 30-е годы XX столетия. Сейчас все преимущества электроэнергии очевидны и неоспоримы, но в то время большинство владельцев мануфактур и фабрик сознательно или неосознанно сопротивлялись неизбежному прогрессу: и в силу инертности сознания, и из-за отсутствия гибкости и коммерческого чутья. И только те, кто первыми оценил перспективы инновации и оперативно внедрил новшество на своих производствах, получили колоссальное конкурентное преимущества.

В контексте цифровизации бизнеса имеет место похожая ситуация. В этой статье бизнес-эксперт в сфере медицины Владимир Шипков рассмотрит роль топ-менеджмента в цифровой трансформации предприятия и проанализирует влияние digital-технологий на коммерческую деятельность компаний.