Управление корпоративной культурой: опыт «ВымпелКома» и «Республики»

Существуют идеальные инструменты управления корпоративной культурой? Мы попросили порассуждать на эту тему экспертов компаний с развитой культурой — Юлию Волощук, директора по персоналу сети «Республика» , и Татьяну Корневу, директора по корпоративной культуре и внутренним коммуникациям «ВымпелКом» .

Какие инструменты управления корпоративной культурой вы считаете инновационными?

ТК: Инновации в управлении культурой – вопрос относительный. Степень инноваций зависит от уровня развития компании. Для кого-то запуск интранета — выход в космос, а для кого-то digital workplace – уже вчерашний день. Я бы говорила об эффективности инструментов относительно целей и задач компании на разных этапах развития. Всегда нужно опираться на стратегию и то, как вы «приземляете» ее на ваших сотрудников. Любая инновация будет отвергнута, если у вас традиционное производство, которое не предполагает применение новых технологий в ближайшие 10 лет.

Читайте также: Геймификация и эффективность: миф или реальность?

ЮВ: Прежде всего нужно сфокусироваться не на инновациях, а на главном — месте корпоративной культуры в стратегии компании. Управление происходит через ролевые модели и практики поведения. Высокая роль культуры — первостепенная инновация, которую нужно внедрять. Инструменты же могут быть любыми. Сейчас в тренде digital-коммуникации: омниканальная рабочая среда, внутренняя соцсеть и геймификация.

Какие есть сложности с внедрением инструментов управления корпоративной культурой?

ТК: Главная сложность — определить инструменты. Что нужно вашим сотрудникам и компании? Нельзя гарантировать, что социальная сеть или элементы геймификации выведут культуру на новый уровень. Вам нужно понимать состояние вашей компании. Сотрудники верят и принимают только то, что подтверждается фактами и не идет вразрез с тем, что происходит внутри компании каждый день.

Вовсе необязательно браться сразу за все новое и делать ставку на дорогие инструменты. Например, у нас в «ВымпелКом», несмотря на технологичность отрасли и продукта, внутри работают другие вещи. В первую очередь — управление и влияние на корпоративную культуру оказывает высокая вовлеченность топ-менеджеров в процесс. Можно ли назвать осознанное и активное участие руководителей высшего звена в жизни компании чем-то новым? Это не звучит как прорыв или ноу-хау, но работает гораздо лучших дорогостоящих «игрушек» — геймификации и корпоративов. Коммуникация построена на доверии, открытости и неподдельном интересе к темам, которые волнуют рядовых сотрудников.

ЮВ: Построить «базу» — самое сложное. С инструментами свои трудности, но все гораздо проще, чем понять тип вашей корпоративной культуры, сформировать миссию, видение, ценности компании и другие базовые аспекты.

Если говорить о новых инструментах, трудно создать продуктивный вариант омниканальной среды. За этим форматом будущее, но я ещё не видела живой пример. Как раз с помощью такого сервиса можно эффективно управлять опытом сотрудников.

Для успеха соцсетей нужен живой контент. Формат будет работать только в развитой культуре доверия и в среде единообразного персонала. Например, если в компании много сотрудников разного уровня и возраста, которые не объединены общим интересом, соцсеть тяжело внедрить: люди бьются на группки и не создают общего пространства.

В геймификации же сплошные плюсы: локальные инициативы — награждение, спасибо, мотивация — приобретают свежее «звучание». Здесь важно знать меру и не заиграться в серьезных вещах.

Какие новые инструменты используют в вашей компании?

ТК: В прошлом году мы в «ВымпелКом» поставили амбициозную задачу — начать диалог с сотрудниками про осознанный подход к себе, окружению и работе. Сложная тема, которая требует подготовки и высокого уровня зрелости личности. Нужен определенный уровень понимания и запрос на саморазвитие, чтобы оценить возможности для профессионального и личностного роста в компании. Мы разработали программу, включающую все эти направления, и реализовывали ее на протяжении года. Сотрудники приняли проект: ответственное отношение к обучению и саморазвитию стало составляющей культуры компании и повлияло на изменение нашего EVP (Employee Value Proposition). Гораздо более инновационное достижение, чем внедрение digital платформ. Хотя это у нас тоже давно есть. Это как hard и soft: либо предлагаешь «железо», либо меняешь сознание и отношение.

ЮВ: В «Республике» есть соцсеть — основной канал коммуникаций после личного общения. Соцсеть — живое пространство полной демократии и настоящих эмоций. Внутри зашита механика накопления благодарностей. Сейчас приоритет не на инновационности, а на качестве — вовлечь всех создавать интересный, современный контент. Я довольна статусом активности: 95% сотрудников общаются в сети. Следующий шаг — развитие самогенерирующегося контента. Это мечта всех специалистов корпоративной культуры и коммуникаций.

Смотрите также: Есть идея: АстраЗенека разработали стратегию HR на 5 лет

Какие инструменты управления внутренними коммуникацияминужны компании?

Идеального инструмента не существует. Поиск инструментов для вашей компании начинается с понимания корпоративной культуры компании. Какая она? Что объединит ваших сотрудников и как это понять? Ответьте на эти и другие вопросы на курсе Corporate Culture design 24-27 февраля в Московской школе коммуникаций MACS вместе с кураторами курса — Юлией Волощук и Татьяной Корневой. Сформируйте целостное представление о понятии «культура компании», современных методах взаимодействия и построения эффективной системы коммуникаций внутри компании.