6 принципов удержания авторитета

Лидер без авторитета что замок на песке. Его всегда готовы испытать на прочность опытные подчиненные, видя, что начальник разбирается в сфере их компетенции так же, как птицы в орнитологии. Как держать ситуацию на контроле, порталу HR-tv.ru рассказала директор по маркетингу интерьерного клуба Decoin Валентина Смолова.

"Ну какой он начальник?! Он же не разбирается в нашей работе! О чем только думали, когда его назначали!" – с легким налетом пренебрежения говорил сотрудник одного из отделов о непосредственным руководителе коллегам в обеденный перерыв.

Знакомая ситуация?

Мы привыкли, что руководителем становится сотрудник, наиболее виртуозно освоивший навыки выполнения каких-либо задач, и отделы состоят из работников, выполняющих одинаковые задачи.

Двадцатый век диктует свои правила, и сегодня уже в порядке вещей отделы, состоящие из сотрудников, выполняющих разную работу, но преследующих одну цель. И для того, чтобы руководить работой такого отдела, уже мало быть просто виртуозным исполнителем. Руководить таким отделом может только лидер. О том, какими качествами должен обладать лидер команды, написано много, а вот о том, какие инструменты использовать для того, чтобы позиционировать себя как лидера команды, я расскажу на примере из собственного опыта.

В стандартном отделе маркетинга находятся и контент-менеджеры, и специалисты по контекстной рекламе, и e-mail маркетологи, и дизайнер, и SEO-специалисты и еще много разных сотрудников, точный состав которых зависит от бизнес-процессов и стоящих перед компанией задач. Все эти люди преследуют одну цель – комфортное и эффективное взаимодействие с клиентами компании, но работу выполняют разную.

Для того, чтобы избежать ненужных разговоров о непрофессионализме со стороны подчинённых, можно использовать несложные инструменты, которые удовлетворяют 6 принципам:

1. Признать компетентность подчинённого. Техника:  ставим перед подчинённым конкретную цель и спрашиваем у него, какими средствами и силами мы можем достигнуть этой цели. Так мы можем контролировать процесс.

2. Взять на себя ответственность. Право принять окончательное решение есть только у руководителя. Для каждой цели мы просим сотрудника сделать кейс с расчётами с расчётами "минимум", "среднее" и  "максимум". Руководитель уже выбирает, каким путем двигаться. Тут надо помнить об опасностях, грозящих авторитету в случае, если средства достижения целей были выбраны ошибочно и руководитель не берет ответственность за результат на себя. В прочем, об этом  уже писали .

3. Модерация взаимодействия между сотрудниками лежит на руководителе. Утренние планерки – это прекрасный инструмент ежедневного поддержания и повышения своего  авторитета. На этих пятиминутных встречах  лидер команды спрашивает результат, узнает актуальную информацию, а также  ставит оперативные задачи и расставляют приоритеты.. Отличным инструментом лидера являются и еженедельные "стратегические" планерки отдела, на которых лидер подводит итоги и ставит цели. Важно в процессе планирования работ дать возможность сотруднику быть лично вовлеченным в работу и достижения целей, а это уже в следующем пункте.

4. Настоящий лидер заинтересован в росте и развитии всех сотрудников отдела и не боится конкуренции. Забудем управленческий бред. Каждый сотрудник должен знать,  что руководитель заинтересован иметь дело не с покорными исполнителями приказов начальника, а самостоятельными профессионалами, заинтересованными в достижении высоких результатов, руководитель только направляет в нужно русло поток идей своего сотрудника. Для этого каждая еженедельная планерка должна себя включать время, когда каждый сотрудник может внести предложения и высказать пожелания, о том, что можно сделать для улучшения своей работы. Здесь важно правильно и справедливо оценить, какие предложения принимать, какие отклонять,  а какие оставлять для реализации в будущем. Ведь именно от того, насколько справедливо руководитель примет решение и четко его обоснует,  будет зависеть, пойдет ли команда за ним дальше.

5. Обоснования, цифры и  отстранённость  – основные помощники лидера. Лидер не может сделать вывод о том, что один сотрудник работал лучше другого, основываясь только на своих личных наблюдениях.  Чётко поставленные КРI, прозрачные критерии качества работы помогут избежать голословных обвинений в предвзятости, а именно таковыми для сотрудника являются ничем неподтвержденные слова руководителя. Вооружитесь цифрами, и когда вам надо кого-то поругать или похвалить, старайтесь избежать каких-либо эмоциональных окрасок нашего вывода. Как только мы придаём своему решению эмоциональную окраску, для нашего подчинённого мы перестаем быть справедливым руководителем. Мы становимся обычным человеком, решение которого зависит от того, в каком он настроении и нравится ему личность данного сотрудника или нет. Мы ставим под сомнение справедливость наших действий. И если ранее, когда мы принимали то или иное решение, сотрудник задумывался о том, какой скрытый подтекст и смысл в нем кроется,  то теперь сотрудник может думать о том, что у начальника просто плохое настроение.

6. Принципиальность, распространяющаяся на всех. Регламент взаимодействия сотрудников, предоставления отчетности и т.д. действует для всех без исключения. Для сотрудников, систематически нарушающих сроки, предусматривается наказание. Например: первые три нарушения – штрафы, четвертое – увольнение. Поверьте, как только вы уволите одного сотрудника, у всех пропадет желание саботировать выполнение своих обязанностей. И никто не сможет сказать, что у вас нет полномочий руководителя.

Многие скажут, что последний пункт – это перебор. Может быть. Но в условиях, когда надо, чтобы отдел работал как часы, был эффективным и управляемым, нужны одновременно жесткие и поощрительные методы.

Авторитет зарабатывается годами, а потерять его можно за считанные часы.

А еще я уверена, что авторитет – штука безусловная и допущений не терпит.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна