Роль HR в процессе цифровой трансформации

Цифровую трансформацию бизнеса нельзя рассматривать как одноразовый проект, по завершении которого тему цифровизации в компании можно не затрагивать, уверена Екатерина Барабанова , директор по развитию персонала «Ростелеком».

Зачем бизнесу HR при цифровой трансформации?

Цифровизация — это не цель, а важный инструмент, позволяющий постоянно совершенствовать организацию и бизнес-процессы в ней. Каждый год на рынке появляются новые методологии, облачные сервисы, технологии управления проектами, системы автоматизации. Было бы глупо не следить за новинками и остановить свой выбор на пакете софта, который вы, наверняка, с большим трудом внедрили в компании несколько лет назад. Такой подход имеет право на жизнь, особенно в корпорациях и крупных компаниях, где внедрение новых технологий требует больших временных затрат. Однако это означает, что в какой-то момент вы самостоятельно решили остановиться в развитии, не модернизировать технологии и лишить сотрудников возможности улучшать процессы.

Читайте также: Работа для робота: как цифровизировать HR-процессы

Цифровизация требует постоянных усилий, в ней должны участвовать все сотрудники, а не только топ-менеджмент или HR. Если стремление к трансформации захватила только часть компании, то как быть с той, которая изменения не принимает и спрашивает: «Зачем менять то, что и так работает?»

Представьте, что в крупной компании со штатом в несколько тысяч сотрудников топ-менеджмент принял решение о кардинальных изменениях бизнес-процессов и хочет внедрить новую информационную систему на всех уровнях. С системой электронного документооборота, с умной системой учета рабочего времени, автоматизацией задач, где требуется сделать пару кликов вместо ручного заполнения бесконечного количества форм; в двух словах, out-of-the-box решение и надежда правления на рост продуктивности сотрудников .

Оправдаются ли ожидания топ-менеджмента, если рядовые менеджеры, чьими руками трансформация должна претвориться в жизнь, будут неохотно принимать в ней участие? Конечно нет, сотрудники могут попросту не принять амбициозные цели руководства и качественные изменения не случатся – компания не перейдет на следующий уровень. Причин этому может быть бесконечное множество: начиная от технологических барьеров и необходимости пройти длительное обучение, заканчивая отсутствием выгоды для себя и навязыванием изменений «сверху».  Недостаточная заинтересованность персонала — один из рисков неудачи в управлении изменениями. Стремительное развитие технологий требует от HR пересмотра бизнес-процессов и организационной структуры, но не менее важно — заинтересовать сотрудников компании, сделать их сторонниками цифровизации. Поэтому любая цифровая трансформация бизнеса невозможна без активного участия HR.

Разница поколений

В нынешних реалиях это актуально для старших поколений, чей опыт наименее релевантен для современных компетенций. Сотрудники поколения Z, в отличие от руководителей и старших коллег, с рождения пользуются цифровыми технологиями и имеют неограниченный доступ к информации. По данным отчета GoldmanSachs, двадцатилетние сотрудники ежедневно проводят около 10 часов онлайн, в основном – в соцсетях. Благодаря этому они остаются в курсе новостей и трендов, как следствие, быстро анализируют большие объемы данных и легко переключаются между несколькими задачами .

«Зетов» проще заинтересовать в освоении новых навыков, именно такие сотрудники будут драйверами изменений в компаниях. Тем не менее, к 2025 году доля таких работниковв мире не превысит 25%. Других же сотрудников, значительная часть которых — ранние миллениалы и бумеры, необходимо последовательно готовить к изменениям, важно помогать им быстрее адаптироваться к новым условиям.

С этой задачей мы, как и HRы по всему миру, столкнулись во время пандемии коронавируса, и тренд останется актуальным в ближайшие годы: компания будет последовательно переводить сотрудников на удаленную работу и продолжать цифровую трансформацию. У HR появилась новая глобальная задача — объединить разные поколения внутри компании, настроить их на эффективную работу в новой реальности и сделать их сторонниками технологических изменений.

Для этого, например, компания Pfizer реализует проекты для различных поколений сотрудников. Для старшего возраста они запускают глобальную масштабную кампанию «GetOld», которая направлена на поддержку сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей и потребностей, а также помогает коллегам сохранять баланс работы и личной жизни. На специальной информационной платформе публикуются различные материалы по темам поддержки здорового образа жизни, советы психологов и эффективные практики, помогающие сотрудникам адаптироваться к возрастным изменениям в своей жизни.

Трансформация процессов управления и HR

Цифровизация бизнеса вынуждает HR менять и свои процессы: корректировать процедуру подбора и адаптации, вводить новые программы обучения и развития персонала, обновлять мотивационные программы и даже менять EVP. Поэтому для качественной цифровой трансформации необходимо должным образом перестроить HR-процессы.

«Ростелеком» сейчас находится на пути активной трансформации из классического телекома в современную технологичную компанию. Мы уже давно не компания, которая предоставляет только услуги классической телефонии и доступа в интернет. Сейчас «Ростелеком» разрабатывает цифровые решения для всей страны: системы видеонаблюдения, интерактивное ТВ и видеосервис Wink, технологии «умного дома» и «умного города», продукты на основе биометрии и искусственного интеллекта, решения по информационной безопасности, облачные сервисы и многое другое. Контентные и цифровые продукты уже приносят нам 59% дохода.

Мы формируем единый ИТ-кластер внутри группы компаний, где внедрили новую модель управления KARMA (Кarmic Adaptive Relevant Meaningful Approach. В ее основе лежат самоорганизованные (а не управляемых сверху) команды – круги, которые организовываются под каждый продукт с учетом специфики этого продукта и заказчика. Для сотрудников такая система дает возможность гораздо лучше видеть результат собственной работы и границы своей зоны ответственности. Для компании в целом — это ускорение процессов и существенное снижение уровня бюрократии. Учитывая, что у нас множество продуктов и сервисов, для нас такой подход стал весьма практичным . Плюс это помогает стать действительно клиентоориентированной компанией.

С точки зрения HR, в процессе цифровой трансформации важно правильным образом позиционировать бренд работодателя. Так, мы утвердили новую концепцию EVP– employee brand preposition. Не менее важно позаботиться об обучении сотрудников, ведь одним из ключевых критериев,влияющих на эффективность современной технологичной компании, становятся цифровые навыки сотрудников. По данным исследования The Digital Skills Gapin the Workforce, 78% профессий требуют базовых цифровых навыков.

В «Ростелекоме» мы разработали несколько образовательных программ в этом направлении. Во-первых, это масштабная программа «Цифровая экономика», включающая несколько этапов: digital-сериал «Основы цифровой экономики» о технологиях будущего, онлайн-курс «Профессии будущего» (IIoT – Industrial internet of things, VR, робототехника, кибербезопасность, цифровой маркетинг и др.) и углубленные образовательные программы продолжительностью 4-6 месяцев, на которые осуществляется конкурсный отбор. Мы запустили школу программирования для уровней junior, middle и senior – при желании сотрудник может освоить новую профессию и стать программистом. Есть еще программа «Управление цифровым продутом» ‒ обучение, направленное на развитие навыков по созданию и запуску цифровых продуктов. Совместно с Высшей школой экономики мы запустили онлайн-программу «iMBA: Навыки лидера цифровой компании».

Смотрите также: Батлы и ачивки подняли продажи «Совести»

Таким образом, можно заключить, что цифровая трансформация компании возможна только при активном вовлечении HR. Трансформация HR-функции становится необходимым условием для изменения бизнес-процессов компании: организационная культура неизбежно должна меняться в сторону гибкости, прозрачности. В ближайшие годы работодателям предстоит радикально пересмотреть неэффективные процессы, устранить лишнюю бюрократию, сформировать безопасную среду для развития цифровых навыков у опытных сотрудников и стать, наконец, привлекательными для нового поколения работников.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна